TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。

李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。
　　
在北京锡恩管理顾问公司首席顾
　　
问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，"TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。"
　　
TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。在如今并购迭起的浪潮中，重新审视T C L跨国收购的得与失，将使中国企业获益匪浅。
　　
在并购汤姆逊之前，TCL还是国产家电和手机的巨头，还在越南跨国并购中，搏杀出盈利的生路，为何在法国却以10多亿元的巨亏告终？
　　
这是当时李东生苦苦思虑的难题，也是当下企业跨国大并购过程中值得借鉴的地方。

深陷泥沼3年

巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛"壮士断腕"。
　　
"并购之初，我们对欧洲市场的难度估计不足，准备不充分，无论是资源、资金、人才储备，还是对欧洲当地市场的了解。这使得整合过程比预计长，代价比预期大。并且并购过程中市场发生了巨变，当时错误地判断汤姆逊的投影电视技术遥遥领先，但国际彩电快速过渡升级到LCD（液晶平板）并迅速普及，这让TCL措手不及。"
　　
5年后的李东生在面对《英才》记者旧事重提，对于当年的并购失利，此时的李东生已经练达了许多。
　　
实际上，当时彩电行业几经价格战之后，利润率已处在仅仅2%-4%的困境。而在欧洲，运营、员工等成本却高居不下，这使得其盈利能力极低。
　　
除了产品利润的瓶颈外，一位不愿透露姓名的TCL内部人士也透露，并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏，欧洲业务策略不当才是主因。
　　
当时电视的销售量增长主要在液晶，但TCL却继续大量生产普通的显像管电视机。据市场研究公司GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，这使得T CL的CRT产品还未上市就不得不开始折价，自然亏损不断。
　　
姜汝祥则认为中国企业国际化最大的阻碍并非业务层面，而是管理模式与团队层面。"管理团队对西方发达国家的消费者了解的还很不够，而这需要很长一段时间，无法速效。产品上优势可以速效，但大多建立在成本与功能上，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化成功。"
　　
对此，李东生也看得很明白：中国企业去海外，管理和技术上的软肋暴露在敌手眼下，只有打造自主品牌，才能在国际化过程中获得长远发展动力。
　　
在巨亏后的3年里，李东生如履薄冰，小心翼翼。2006年11月，T C L在欧洲开始转型:终止原来所有电视销售，进行人员重组，并扩大其在欧洲彩电市场的OEM业务。

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