与此同时，李东生开始在资金、品牌、管理方面进行大刀阔斧的改革，以求获得重生。他甚至又像十多年前一样，披着一条彩带在商场柜台前亲自向消费者促销。
　　
现实中，现金流是摆在李东生面前的头号难题。为了渡过银行方面到期的短期债务，李东生采取增发新股、发行可转债，甚至通过抵押自己的股份来渡过资本压力。当时，盈利情况不错的TCL国际电工和低压电器也被迫出售。
　　
2007年，李东生将问世26年的TCL品牌首次进行再造："TCL"的新释义"The Creative Life"(创意感动生活)，替代原来的"TelephoneCommunications Limited（TCl做电话机起家）"。
　　
而在整个扭亏的大布局中，团队打造最为关键。
　　
巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛"壮士断腕"。昔日最大功臣万明坚被下课，创业元老胡秋生、袁信成、吕忠丽等相继离去，少壮派高管易春雨、杨伟强也先后走人，在国际化业务方面，更是4年换了3任CEO。
　　
"这些许多都是一起打江山的老兄弟，我也觉得很痛苦。"李东生曾在公开场合坦诚，"不能在国际化这种痛苦中转变，就只能黯然退场。"
　　
由于一时找不到合适的继任者，李东生一度身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TCL-汤姆逊董事长等数职。
　　
到2007年，李东生国际化团队逐渐练成。这年10月，曾在飞利浦任职长达28年的梁耀荣，就任TCL集团高级副总裁。在由30多位高管组成的TCL通讯团队中，具有欧美背景的占了60%。而李东生自己也是，"左手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用。"

早亏比晚亏好

"这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。"
　　
"与阿尔卡特的合资让T C L获得了GSM专利及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，跨国并购让TCL通讯挺到了今天，并连续10个季度保持经营性盈利；此外还让TCL彩电摆脱了产业链的最低端。"对于国际化的价值，李东生很欣慰。
　　
在2005年TCL巨亏之时，就有分析师表示，虽然业绩极为糟糕，李东生毕竟迈出了中国企业国际化的实质性步骤，只是当时被各种非议的表象所掩盖。
　　
姜汝祥则认为，TCL国际化探索不能以短期财务标准来衡量。世界上只要超过50年以上的跨国公司，没有一家没有经历过亏损的。"早亏比晚亏好很多。这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。"

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