关于团队的绩效评估

你们怎样衡量团队当中个人的绩效？

格特曼：在做得最出色的那些公司当中，绩效的评定通常是由领导和同事的反馈组成的。在评定绩效时，团队需要做的是确定领导和同事的评定各占多少比例。这两种反馈必不可少。里德：在我最主要的团队里，成员分布在全球，是由地区总经理和职能部门的头头组成的。对于这个团队里的每个人来说，评定绩效的第一条标准是看公司的业绩—增长、收入、现金流以及管理费用等。如果公司表现不好，那么我团队中的每个人的表现都在期望值之下，无论他们自己的那部分做得如何。

每个人都会给其他人反馈吗？

里德：我会得到我上级的、同级同事的以及下属的反馈，这样可以确保我得到一个客观的、不偏不倚的评价。有人曾经得到长达20页纸的反馈，都是非常中肯的评价。你应该把这看作是一个礼物，它来自一个信任你的地方。

身居高位的人很难听得惯针对其绩效的直接的批评，是不是？

奥尔盖耶：如果一个领导者想要改进自我、学习和适应，他就应该对别人给出的评价持欢迎的态度。就像里德所说，从你的下属和团队得到的评价往往要比你的老板对你做出的评价更为中肯。因为你每天都和他们接触，他们看到你怎样工作。所以你应该去倾听他们的意见。对于我来说，我总是预先让他们知道我觉得自己在哪些方面做得不够好。比如我给有些人打电话说：“我觉得我对于你那块市场的一些基本的东西还不太懂，我感觉应我该更多地去你那里，你觉得如何？”这样他就会受到鼓励，对我提出至少三到四条改进意见。如果不这样做，很自然地，下属会避免给老板提意见。你必须想一些办法鼓励他们开口。现在，在我经常接触的人当中，在团队的环境当中都能够畅所欲言。

格特曼：小组的成员应该将他们的担心摆在桌面上，不管最终的决定如何。

里德：人们通常认为自己应该为他们的直接下属以及自己负责，这是他们的责任所在。可是在团队这样的组织形式中，你要为同级同事负责，为老板负责，为你所在的企业负责。

有没有绩效很高的员工在团队中却不是很出色的情况呢？

奥尔盖耶：确实有。有些人在很多技术领域都是专家，什么问题把他们拉来就解决了。但是，他们不是天生的领导者，而且也许他们也缺乏成为高绩效领导者的潜质。这并不会使他们对于公司的价值减少。事实上，明白他们能干什么以及不能干什么是一件好事，因为这样你就不会强人所难，让他们去做自己不擅长的事情。你会发挥他们的长处，让他们扮演救火队员的角色，那里有问题就派他们去解决，而这对他们来说是解放。

里德：这正是我想用的词，这样做就让他们自由了，不用每天被拖着去参加很多会议。如果你喜欢坐在自己的格子间中独自工作，那这样就是你贡献价值的最佳方式。

• 上一页
• 1
• 2
• 3