我们发现，所有这些市场的转型都同时在进行;因此，我们将每年做30种产品，而不是像我们在每次经济衰退时 ——之前我们已经经历了四次经济衰退——所做的那样，每年只做一、二种产品。这听起来不太可能。如果没有我们在2001年开始建立的组织结构，如果没有我们在2003年为这种组织结构增加的约束性，它的确是不可能的。一切都是围绕着通过协作技术和称为Web 2.0的网络技术使其有可能实现的技术。因此，如果没有这种技术，即使你有正确的组织结构和业务模式，你也无法做到这一点。有一种相当不错的说法，“是的，我们将比历史上任何时期都更具进攻性。”
首先，不要搞错了，尽管听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。因此，第一点就是，在经济低迷时，需要遵循许多规则。第一条规则是，要实事求是：有多少困难是由宏观经济环境造成的，又有多少困难是由自己造成的?当你准备走出危机时，首先必须解决你自己造成的那部分问题。
第二条规则是，确定经济低迷的程度会有多深，延续的时间会有多长。你必须精心制定合适的计划。经济低迷通常会比你想象的程度更深、延续时间更长。
第三条规则事实上要与一些观念联系起来，就是你如何在这种时候与自己的客户保持更紧密的关系，以及你如何利用这些经济低迷时期真正进入邻近的市场。对此，我们有一种纪律非常严明的方法。
这种将纪律与流程结合起来的创新方法使人们愿意去尝试新事物，然后——如果它成功的话——围绕它制定战略。当然它也与错误联系在一起。尽管你很客气，但我们确实犯过许多错误。我们会重复犯两次的错误就是行动不够快。你可能会说，“喂，John，你采取行动的速度确实非常快。”也许是这样，但是，我错失的几乎所有机遇——在一些领域，由于没有进行大手笔的收购或采取类似行动，使我们无法挽回地与机遇擦肩而过——都是在我们行动太慢的时候。
不过，第二个同样重要的因素是，如果没有一个能够调整规模、具有灵活性，以及能够复制的流程的支持，你试图行动得太快，其结果与行动得太慢，同样糟糕。因此，我们在向所谈到的现行业务模式注入这些因素。我认为，带有这些新元素的模式代表了未来。
进攻性意味着我们将会积极主动地进军新的市场，而传统上，我们进军这些市场的速度可能比较慢。这样做并不仅仅是因为经济低迷;而是因为机遇之门正好打开了。你或者穿过机遇之门，然后，它在你背后关上;或者机遇之门根本就不让你穿越。
我们正注意到，大量的机会正以非常快的速度扑面而来，或者是数据中心的虚拟化，该技术将伺服技术、储存技术、网络技术和软件集成到一起——如果你现在不赶紧行动，你就会落伍。它并不只是关于数据中心，而是将所有技术整合到了一起;或者是视频体系结构，它可能会使你摆脱一种单一的装置，就像我们最近收购的即插式数字摄像机公司那样;通过“网真”远程视频会议系统将所有技术集成到一起。不过，它并不是关于某一种单独的产品，而是关于如何在体系结构层面上共同发挥作用，以变革业务模式或娱乐方式;或者是一种如何使你能观看体育比赛，与体育场连线的方法，它能将现场观赛的体验直接带到家中。
我们所谈的正是要抓住这些转型机遇，否则就会落伍。幸运的是，我们正在以一种我们信奉的方式构建产品结构——时间将会证明我们是对还是错——使我们不必像从前那样，只从事一、二项优先业务，而是差不多有30多项业务。当我们过去开展网上订货和通过互联网提供客户支持时——思科在20世纪90年代初就开始这样做了——他们说，“啊，只有你们高科技行业的人才这样干，无论如何，你这样做都有点不可思议。”事实上，我很清楚，在三年左右时间内，每个行业都会对这项业务趋之若鹜，而且它不仅会[导致]思科的生产率提高和带来增长，而且会在差不多十年时间里，为我们的客户和同行们提高生产率和带来增长。
现在，我们认为，我们正在进入这种生产率增长的第二阶段。它将完全围绕协作技术和称为Web 2.0的网络使能技术它使协作成为可能来实现。对于你的问题的第一点，你会看到，这些技术的应用将出现爆炸式的增长。
在我告诉人们要使用这种技术的领域，它并不是一种自上而下的过程。我只是想说明，什么是能够做到的，然后，它就像病毒那样悄无声息地增长繁殖。对于我们的网站博客，假如你告诉我，我在三、四年前就要做博客，我会说，“想好了，那是不可能的。”现在，博客是我与自己的员工进行沟通交流的方式——几乎都是通过视频博客。你随时都有要应对的话题，去年，我们用于讨论问题的论坛利用率不是提高了160%，而是提高了1,600%。把YouTube视频共享网站的能力引入企业内部——我们称之为CiscoVision，其应用增长了3,100[%]，去年，在我们的66,000名员工中有54,000名使用了这种技术。利用Webex的能力，可以在企业内部和外部穿越防火墙进行协作，其利用率提升了3,900%。
