因此，作为领导人，要有勇气变革和去实现目标——这又回到了我前面谈到的话题——通常，最好的领导人也是最抗拒变革的。我的公司领导人中大约有20%没有转变。他们是命令控制型的领导人，而出色的领导人都希望坚持命令与控制管理方式，无法实现转型。我并不反对这样做。这很像一个一场比赛可以得30分的篮球队员。但是，如果你要加入一支真正的、具有独特风格的团队进攻型球队和团队防守型球队，如果一个球员不能进行调整，或许更好的办法是将其转队，交易到其他球队去。因此，我们所有人都必须变革。领导人不仅要能说会道，还必须身先士卒，说到做到，必须做最好榜样。
在我供职于思科公司差不多19年的时间里，思科唯一没有改变的一件事就是：我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型，你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过，为了提高我们面临的这些转型的速度，我必须变革组织结构;我必须改变我的风格;我必须变着方式倾听意见。我现在出席“网真”远程电视会议，与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。
你怎么不再听到客户们谈论路由器或交换机?我对此感到很兴奋，但你的大部分听众却并不太兴奋。你如何才能以某种方式来倾听他们的声音?这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频，并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是：为了做到这一点，你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子，并让这一千粒种子都生长开花，你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们，这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。
这并不仅仅是关于速度或创新。它是关于运营的卓越性，需要将规模调整的能力与复制的能力结合起来。因此，我必须变革。我必须认识到，我要么成为未来成功的一部分，要么成为拖后腿的人。你必须团结你周围的人，客户和二十岁左右的人，那对你是一种真正的挑战。因为，当我的团队告诉我，我应该重点关注Web 2.0技术，而不是协作技术和远程电视会议技术时，我的回答是“为什么?”他们说，“哦，John，那是代表未来的技术。”我说，“我未必同意这种说法。”然后他们说，“那就试一试。”包括博客——和视频博客。如果当时你告诉我，我会采用这种技术，我会说，“休想。”可是，一旦我试用了两次以后，我对这种技术感到非常满意。我到现在也是使用这种通讯方式。因此，你必须迅速采取行动，尤其是当经济或市场出现重大而猛烈的动荡时。而且，你必须愿意倾听和尝试新事物。我认识到，你既可以成为解决方案的一部分，也可以成为制造麻烦的一部分。
无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了。而且，如果你采取一种“我别无选择;只能退缩求存”的指导思想，你的生存率就会显著降低，而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇，这种机遇现在正在出现。因此，这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏;你得怎么设法“攻守兼顾”?你如何既创新，又运营和执行?在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时，你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战，又能在财务上稳健运转?尔后，为了变革你的业务流程，以及变革你为社会奉献的方式，你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术那些易于使用、基于视频的网络使能技术?这听起来很高深，但却非常有效。
