首先，他们可能是对的。任何时候，当你太把自己当回事，而且认为批评者可能错了时，那么，你已经陷入麻烦之中了。不过，我们在2001年开始建立这种模式。当时，我们开始以严格的纪律向多个社交性团体转型，我们所称的理事会负责100亿美元的商机;委员会管理 10亿美元的商机;还有负责交易和实施层面的执行团队。
在过去八年中，我们做了很多正确的事，不过，我们也犯过一些错误，我们已经进行了调整，包括对管理团队，以及对他们有哪些能力要求，他们的薪酬如何确定。然后，我们用一种非常具有约束力的5～10年愿景来支持它，这种愿景描绘了企业未来希望实现的目标;真实的、可持续的差异化[是]你在2～4年内需要实现的目标;然后是执行，你在未来12～18个月将会做什么?因此，像我刚才说的那样，你能够以很快的速度和很高的效率进行组合投资，在这些领域，我可能只与2～3个理事会、委员会和工作团队打交道。我们的每个重要高管都如法炮制;如今，已不再是由10个人以向命令式管理严重倾斜的方式来运作这个企业，[我们已经改变了组织结构]，而是由500名高层管理人员来运作企业。
是的，他们被授以实权，不过，他们必须首先找准自己的位置。最典型的问题是，“如果我要去当领导，就必须有人向我汇报，并且我必须控制预算。”回答是“不行”加“不行”——因为那不是跨职能的领导方式。跨职能的领导方式是以一种通过技术能够实现的业务模式来实施一种可重复的流程，并且每一个职能团队都能够执行该流程。因此，来自每一个职能团队、在每一个这种理事会、委员会和工作团队任职的任何人，无论是谁，都必须能代表整个团队讲话。不需要回去请示，就必须能代表整个团队发言。
第二，他们必须了解，他们的决策对于所有的职能部门都意味着什么。对我们来说，那是一个学习的过程，因为我们过去都是在各个独立的职能部门中培养员工。第三，由职能团队的领导人选择谁到这些理事会和委员会任职，职能团队领导人原先都是我的执行副总裁和高级副总裁。现在突然间，原来职能团队的领导人们将要尝试去了解每一个团体。他们需要在大约四个委员会和理事会任职，他们无法长期维持下去。因此，他们不得不委派代表，他们必须授权，他们必须培训。为了变革薪酬、奖励体系，我们花费了一些时间，但现在它已经能像一部机器那样运转了。
采用命令与控制管理方式时，首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革，每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区，挑战自己?你如何实现自己的目的、实现转型，并继续前进?让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到这种挑战导致的经济低迷时，20%～40%的企业将再也无法恢复到以前的状态，永远也恢复不了。
关键在于，你如何以一种正确的方式来关注这次机遇?这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平，而且还能继续发展。因此，它的一部分是，描绘未来可能发生情景的能力;它的另一部分也是管理我们自己的内心世界，它是机遇和 [一种感觉]——如果你不行动，你就会落伍——的共同作用。
如果他们对这种愿景不感到兴奋，他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考，自己都做了些什么，直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事，包括股市发生的事。按照正确的考虑方式，我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说，这些结果已经非常不错了——是我们在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决策。因此，你需要做的第一件事，就是描绘出你希望实现的目标愿景。
第二件事，为了实现目标，你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5～10年;而可持续差异化的时间周期则是2～4年。既然如此，为了实现目标，你在下一个执行期、今后12～18个月将要做什么?你要向自己的员工宣传，你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式，对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的，为什么要做这些事情，这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同，或者大多数人都表示赞同时，时间就太晚了。你或者已经胜出，或者已经失败。
