《创业邦》：在这样的局面下，您做了哪些业务策略上的调整？

菲诺西奥：要解决公司前进中的问题，必须明确未来要做什么业务，我们做了很多分析，研究可以推出哪些技术和服务。除此之外，必须提高产品质量，重新吸引客户购买。

因为竞争很激烈，如果一家软件公司仅仅做数据库业务，很难生存下去，像Oracle已经快速转向数据库应用领域，很多客户都需要应用服务。Informix想要真正活下去，必须拥有更多合作伙伴和客户群。所以，我做出了一项重要决策，让公司的数据库业务与IBM公司的应用服务结合起来，还介绍Informix与微软合作。后来很多航空公司、电信公司、零售商都成为我们的客户，也开始为正在起步的电子商务行业提供数据库服务。

与大公司合作，既能巩固我们的地位，保持领先，在跟顾客打交道时也更容易。这跟我在3COM时的情形有点类似，3COM当时主要是在系统交换机方面有优势，但跟其他大公司建立了很多合作，所以虽然思科比3COM强大很多，但3COM仍然能活下来。

《创业邦》：除了业务层面的调整，当时Informix的内部情况应该相当复杂，你进去后是不是还要在企业文化、管理团队等方面做出改变？

菲诺西奥：当时的企业文化很糟糕，这是导致Informix发生问题的原因之一。大家缺乏彼此尊重，很多人都只是为了个人利益做事，眼睁睁看着公司的财务窟窿越来越大。

当时在Informix有三种坏现象：第一，有些员工就想着从业务中占便宜，比如销售人员为了获得高佣金，很差的业务也会做。第二，士气不高，员工普遍缺乏自豪感和自信，因为几乎每天都有坏消息，很多人都认为公司无法再次取得成功。我建立了激励机制，让员工对公司更有信赖感，鼓励他们积极处理公司面临的问题。第三，高管层没人敢于承担责任，这让我极度失望。Informix在过去的3年多里每年销售额都超过10亿美元，怎样能再回到以前这样的状态？很多员工知道过去的辉煌，但很少了解当下的现状。高管层知道得最清楚，但没有人愿意自告奋勇的站出来说明事情的对错，没有人愿意承担责任。

《创业邦》：那您如何来扭转这种局面呢？

菲诺西奥：由于这种企业文化已经存在很久了，很难短时间改变。光在墙上贴出大幅标语是没用的，我认为最好的方式是：从管理层开始，让他们做出表率。要让员工们看到高管在做什么，不会做什么，哪些决策容易做出，哪些决策背后很艰难。

CEO一定要做出表率，周围也要有一群这样的人，要说到做到，才能确立起公司的价值观。开始的阶段，我在公司里做了很多次演讲，告诉员工我们将采取哪些经营策略，会放弃哪些策略。让员工亲眼看到我究竟在做什么事情，一步步来改变企业文化。

另外，要重新组建一支更有效率的管理团队，因为那时Informix的管理团队中有些人做了违法的事情，必须恢复员工们被打击的信心。对于高管的激励，我认为不仅是金钱，而更应该激发他们内心的自豪感，敢于自信的面对现实。我认为这是很多人应该学习的一堂课。

《创业邦》：在你管理公司的这段时间，Informix被IBM收购了，而后你又选择了辞职。

菲诺西奥：我认为这是一个很好的结局，一家纯粹的数据库公司要想活下去很难。并购对客户也有好处，他们可以跟IBM建立了关系，将获得更多的技术支持。IBM在1999年先以10亿美元购买了Informix的数据库业务，几年后又再以10亿美元购买了剩余的业务。

Informix在很多方面都存在问题，超出了我当初的想象。我被外界认为是一个不错的运营者，在3COM积累了丰富的经验，自己也觉得在一个新行业运营一家十亿美元级别的公司是很好的选择。但是进入就要面对巨大的财务危机，后来还发现了更多的内部问题，我开始怀疑自己是不是合适的人选。

在Informix做CEO非常艰难。你要不断地解雇员工，不断地发表各种声明，还要考虑公司里哪些人是干净的，哪些人有问题。拯救和建设是两种性质不同的工作。我原本想在Informix做一些建设性的工作，但基本上所有的精力都用于“拯救”，不断解决遇到的各种问题。在Informix这段日子，我有超过80%的时间都在出差，其中50%是在美国以外，根本没时间跟家人相处，身体和精神上都十分疲惫。所幸的是，虽然最后没有造就奇迹，但公司活下来了，而且也取得了增长，我认为这是合适的退出时机。
永远都有新奇迹

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