脱钩9年瘦身

改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
　　
人们总是先见到现象再去总结规律，而成功者却是因为把握了规律，而预见了未来。
　　
2009年3—6月，面对强劲的国际竞争对手，中国南车接连获得突尼斯、沙特、新加坡三国4项海外大单，涉及金额高达数十亿元人民币。
　　
不仅国外斩获颇丰，在国内时速300公里以上动车组的招标中，320列的市场份额，中国南车有望获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。
　　
这并不容易，因为在2001年初，中国南车还是一家典型的计划经济企业，没有多少市场意识和竞争能力。
　　
如果没有始自2001年的一系列变革，就不会有中国南车今天的国际一流技术实力和市场运作能力。
　　
而赵小刚眼里的机遇就是胆量。“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。”
　　
现在说起来中国南车当时的改革或许很轻松，但是经历过那段历程的人都觉得做起来很难，而最大的难点就是转变观念。
　　
从大的环境上来说，2000年中国南车集团成立以后，虽然表面上脱离了铁道部的体系，而归属国资委，但是由于铁道部是南车的唯一客户和行业管理者，所以中国南车仍然没有办法摆脱“衣食父母”的“荫蔽”。如果进行产权体制改革，引入战略投资者，就必然会触动原有体系的格局。
　　
幸运的是，中国南车的改革占到了天时。世纪之交，国有企业改制已经成为不可逆转的历史潮流，而正是大势所趋的力量，让中国南车和“胆大”的赵小刚有了机会，打破原有计划经济的束缚。
　　
基于此，以赵小刚为核心的领导团队选择了一条最为切实可行的道路，“先不进行集团层面的改革，而是从基层做起”，中国南车股份有限公司董事会秘书邵仁强告诉《英才》记者，即使如此“以赵总为首的团队在观念的转变上还是做了大量的工作”。
　　
自清末保路运动收归国有，中国南车就一直沿袭计划体制，虽然解放后也有兴盛发展，但毕竟脱离了市场很久，在这样的情况下，“大家都习惯了这么多年的传统，改革实施起来很不容易。”邵仁强告诉《英才》记者。
　　
谈及曾经的困难，赵小刚举了一个很简单的例子：一家五六千人的工厂，每年洗澡的水费就要上千万，离退休职工洗澡都不收费，水资源浪费很严重。但是随着中国家庭生活水平的提高，很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间，于是企业就对公共浴室采取了收费的制度，这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对，甚至有些老工人说：“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权力。”
　　
改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
　　
对于改革之难，2002年担任南车集团总经理的赵小刚其实早有认识。因为在此之前，赵小刚在株洲电力机车有限公司（以下简称株机）任厂长时，就已经开始进行老国企如何进行深层次改革的思考和实践。
　　
1996年，株机第一次出现了招标失误，原因是株机无法适应铁道部招标方式市场化这一变化，当年订单锐减，不仅如此，内部生产经营也表现出对市场化的不适应。
　　
次年，赵小刚出任厂长之后，发现问题很严重。面对当时外部出现招标失误的重大问题，株机内部依然按部就班安排生产，员工对于市场变化的反应很不敏感。对此，赵小刚强硬推行市场化改革措施，认为市场的变化必须传递给每一个职工，于是让所有的职工都下岗回家。没有活干，工人就只能拿下岗工资。以此转变职工的观念。一切围绕市场，以销定产，以产定人，应对市场变化带来的危机和风险。
　　
虽然亡羊补牢能够治表，但不能真正从根本上解决企业不适应市场的问题。此后，赵小刚便开始着力推进由计划经济模式向市场经济模式转轨，而其中最重要的就是对劳动人事工资分配制度的改革：由计划经济下的行政计划分配转变为市场经济条件下劳动合同契约型。用工机制的改变也是最难的改革。

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7