第一，规模企业的CEO要能够“跳出画面”来研究企业的发展战略；第二，用人战略 
   

    编者按：8月22至23日，第九届中国企业“未来之星”年会将在武汉东湖宾馆隆重举行。由中国企业家杂志社、浦发银行、联想投资、武汉市人民政府、中国企业家俱乐部、湖北日报传媒集团联合主办的本届年会，以“逆势成长新动力”为主题，围绕“逆势成长之谜”、“本土创新：新兴公司的新武器”、“资本新动力：创业板的冷与热”等重要议题进行深入探讨。以下为联想控股有限公司总裁柳传志的主题演讲： 

    中国经济复苏的情况看起来比预料来得快，现在股市和楼市好象非常活跃了，很多朋友说这大概是今年上半年发了7万多亿贷款的要求，后面的情况怎么样还有待观察。我们国家说后面还要继续实行较为宽松的货币政策，当然坚决希望以后的贷款往民营企业和中小企业倾斜。中小企业是解决就业问题最主要的突破口。我们国家顺风顺水大概还有15年—20年的日子，为什么这么说呢？因为人口老龄化的时间大概在15年以后就该出现加深了。今天中国经济能够这么活跃确实是因为有巨大廉价的人力资源，在我们国家大概还有两亿多农民在做农业作物这个领域的工作，实际上是远远用不着这些人的，这些人如果能够释放出来，他们现在还是有能力挣钱、有能力消费的一部分人，这就为我们国家把GDP的支柱由出口转为内需消费形成了基础，如果把这个时间错过去了，后来就是国家完全就是有需求消费而没有能力消费，要做到这个能力，中小企业这是这些人解决就业问题的能力，要解决城镇问题不发展民营企业和中小企业是很难做到的。因此，发展民营企业和中小企业不是当前解决如何度过经济危机的一时之需，我觉得应该是我们国家把经济的成份进行调整战略的必要措施。

    刚才谈对宏观的看法完全是我自己的一孔之见，这不是我的所长，我的所长还是跟好自己的一亩三分地，因为耕地的同时还得看看天。

    联想是一个从小做到大的企业，在2001年我们又办了一个风险投资叫“联想投资”，这八年来投了80多个企业，其中有很多做的非常好的企业，已经是历年“未来之星”的成员。我和大家谈的是有关中小企业在发展中的具体体会。联想投资每年就选一次CEO，把被投的企业集中到一起大家来谈互相交流。另外联想投资本身也和这些企业有密切的来往，我们自己也知道企业从一个亿发展到二十个亿这样规模的企业面临的问题是什么，我想在这里谈两点：

    第一、这个规模企业的CEO要能够跳出画面来研究企业的发展战略。在接触之中知道这部分企业在这种规模时第一把手是完全沉浸在企业的运作之中，因为运作的每一个环节都有待改善。所以没有时间、也没有意识到跳出来认真的考虑行业的规律、企业的发展规律和发展方向，有的企业可能适合跨地域发展、有的企业可能适合于上下游的链接作为发展、还有的重大科技成果什么时候产业化，这些事都是要退出来看。如果不看不想，根据我自己的看法是这样，假定一个传统行业可能运气好可以度过5—10年不成问题，但是危机会恰恰的临近，会突然间行业情况发生变化、形势发生变化，也很有可能让题窒息而死。沿海一带当人民币发生变化时，由于领导人没有提前跳出来想，实际上就这么点毛利还接着往下做，这不就等于是窒息而死吗，如果领导人能够早一点跳出来看清楚，也比这么闷着下去强。如果你的企业是比较活跃的、技术性变化比较大的企业，你不能跳出来看行业领域，不用两三年很快就会出事。

    第二、用人。企业家在一起交流的时候谈得更多的是怎么样去选人、用人。我在这里也谈一点体会，有关的人才为什么到我们企业来工作是有这么几个原因。

      关于用人的激励有这么几点：

    1、对小一点的企业，员工看中更多的是物质回报，钱给得合适不合适，是不是确实符合了我的努力。

    2、员工希望在单位工作干的活有成就感，能够得到承认。

    3、希望在单位有一个好的软环境，同事之间的关系处得很融洽，公司有好的风气。

    4、希望在这个企业有荣誉感，对别人说我在这个企业工作很有荣誉感，对企业荣誉感的追求是人在更高一层的追求。

    关于物质激励，在留人的时候物质激励和精神激励都是非常重要的。物质激励就是对你想留人的长期激励，现在有很多种方式，比如说购买期权、股权，但是这都是企业根据自己的情况认真考虑的。关键点是什么时候给、怎么给是适当的、给完了以后能得到应得的效果，这是需要企业家考虑的。

    关于精神激励，让这些人才在你这里工作了以后更有成就感，联想提倡“发动机文化”，领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。因此，公司总体大的战略计划他们心理是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。但是这件事又不容易做到，就好象我们开会一样，如果一个组织第一次开会就有人迟到，组织会议的人没有说，第二次继续迟到，以后这个会议就没有办法开了，要让发动机同步是你的重要作用。当地把责权利给了下面以后，当地选的人比较合适时会爆发出非常大的动力，很多创新的情况就在这个时候出现了，他们会为了实现这个目的，他把目的想透了以后你又给了他权利，这样企业就会活起来，联想确实培养了不少的人。

    2000年底在拆分联想时，不少媒体朋友都替我担心，说他们能接得过去吗，实际上在此之前他们就已经承担了具体的工作，我们只是在后面帮助他们同步而已，把这个活干出来他们会非常有自豪感，这就是满足了在你这里工作特别有成就感这一点。

    关于企业文化。09年我们准备引进ERP，当年我们和国外的企业竞争时主要是靠缩短的库存时间而大大降低了成本，所以我们对物流特别重视，在做ERP时用的是德国SAP的一种软件，德国的这家公司说做不成的风险非常之大，你们要认真的考虑能不能做，尤其是大企业。当时我们了解到风险大的原因用他们很绕口的话叫“法人代表意志不统一是最大的风险”。他们原来给国企做，总经理是法人代表、还有常务副总经理等等，下面各自有各自的人，做ERP重要的环节就是业务流程重组，把以前采购的方式重新改成更合理的方式输入到计算机里，重组的过程就是权利再分配的过程，各位领导都对大原则表示同意，但是在底下做任何改变都很困难，于是这件事就耗着了，一直没有做下去。

    顾问公司给我们介绍，当时以为我们不存在这样的问题，反复想了以后没有想出来到底有什么大的死扣做不下去，用当时的话说不做ERP早晚是死的，今天看来这句话真是说得好，所以ERP的执行非常正确，我也没有想到，做了半年左右的时间负责人和我们谈ERP做不下去了，当时让我们非常吃惊，他说不能按照预定的时间达到预定的地点，在做动员的时候整个公司都认识到这个问题的重要性，旧的系统乱了，如果ERP不能按时做成就将怎么样，我认为死扣没有找着，没有什么死结无法打开了，结果就出现了这样的情况。当时了解的主要原因就是因为ERP一定是各个部门一把手的工作，因为要把旧的流程改成新的流程，然后大家对好表把做顺，而当时正是业务繁忙时期，我想不是业务繁忙时期一把手也不会来，一把手要在第一线上做业务。结果出现的情况是所有的一把手都无法定下来，任何事情反复讨论，没法定就拖。后来我们开了一个会，把全国有关部门总经理200多人请在一起，开会的时候说明ERP真无法做到，公司将会出现难以想象的悲惨情况，如果真的是不能完成我本人就会受到什么样的惩罚，第二把手受到什么样的惩罚，到最后具体的执行人那是坚决杀无赦，大概用时不到一个小时，结果是到这个点上按期做好了。这个部门的一把手白天干活，到晚上再来做，大概晚上3点开会，连续一个多月，人都很累，但是活得做了，开庆功会的时候哭的比笑的多，这就是文化的力量，大家都把企业利益放在第一位，都知道如果真做不到会怎么样。一个企业的文化就是一把手以身作则的文化，在联想强调企业利益第一，就一定要把企业利益放在第一位。

    我们在办联想的时候和一些老同志都是科研计算所出生的人，我们的子女都是学电脑的，后来研究决定坚决不让企业进公司，不然这样就更没有办法领导了。当企业大到一定程度时会有大的客户，还有领导同志推荐他们的朋友到公司来，我们研究的办法是进行基本测试时，如果必要进的人，三个副总裁同时签字说明这个人不是和任何个人有关，所以公司在管理上一直很顺畅。