董文标是否过于激进了？

2006年之前，民生一直都是增长最快的银行，2000-2006年的规模和贷款年复合增长率分别为47.5%和53.0%，领先于同业。但这些年在积累了规模基础的同时，却也造成分支行业务拓展的惰性上升、公司成本收入比过高等负效应。同时，招商、中信和兴业的公司金融业务也给民生以咄咄逼人的压力。

"有一批分行原来的日子很好过，抱着一块业务，利润不错，客户群不错，家底也厚，但缺乏上升动力。他们没看到，民生银行的市场份额也就3.33%，还有很大的市场没开垦。”说这话的是民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山。此时，他坐在民生银行位于北京东三环的民生大厦会议室中，这里不同于民生位于西单的银行总部，是所有事业部的办公地。

2007年11月中旬至12月中旬，民生完成了能源、地产、交通、冶金四个行业事业部的分人分账工作。此前的9月，已先期成立了贸易金融部、投资银行部、金融市场部、工商企业部四家公司金融事业部。

"像能源、地产这种高风险业务，必须是一级经营，支行、分行永远不能做。因为信息不对称，你没有这样的团队，没有这种专业化的能力，你做了，就会粉身碎骨。”不久前，在接受凤凰卫视的访谈时，董文标如是说。

1995年与经叔平一起筹备民生银行的董文标，在2000年时接过行长的执棒，提出“大创新战略”：业务层面的创新是保证，制度层面的创新是根本，外围层面的创新是补充。他确确实实让民生担当了很多个“第一”的角色，即使是在同行质疑的目光中。

2006年，民生在总行成立信贷评审中心，另外在北京、上海、广州、深圳设立专员办，进行信贷集中审批、压缩分行信贷审批权力，实行“审贷分离”，此举被同业认为是“疯了”。一家银行行长曾奚落说：“你们分行长没有审批权限，那还做什么，肯定都得走。”

在很多银行，分行长、乃至各级管理人员，常常将贷款的审批和发放看作是一种权力的分配，懂不懂都要投上一票，从而使信贷评审工作既不独立、更不专业，基本流于形式。结果，民生做成了，并以此强化了总行集权。

同年7月，民生将全国246家支行的公司业务上收到176家分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械、房地产等行业金融部，使得分行成为公司业务的基本单元，所有支行此后不再经营批发业务，而是专注于零售业务。

董文标不是一个将野心写在脸上的人，他在平时的接触中甚至比国内很多银行的领导人都显得温和，这一点与分析师对民生银行“经营风格激进”的评价大相径庭。

一家既没有国有背景，也没有地方政府背景的民营银行，又一心想要与国有大行抗衡，势必需要集聚一批同样具备野心和市场攻击能力的员工，提升客户拓展能力。因而也不难解释，为什么“业绩文化”在民生如此强大。

一位从其它银行跳槽到民生的员工这样形容：“别的银行，国有气息还是比较浓的。比如，无功也无过，自己的位置基本是可以保持住的。但在民生不一样，无功无过是过不了的，一定要有功。有功的人会得到很好的薪酬待遇；无功的人，甚至可能连自己的位置都不一定保得住。民生银行的内部市场化是非常严的，常年已经养成习惯了。”

这应该也得益于多年前董文标在民生激励机制上的又一次创新——“两率改革”：翘动工资利润率和费用利润率的杠杆作用，员工的收入和费用都与创利紧密结合起来。创利高，则收入高，可以支配的费用也高。

上述员工以民生和光大两家银行的信用卡中心举例，无论是权力、还是报酬，民生的信用卡总裁都比光大的高。因此，当董文标授权民生信用卡中心成立独立的信用卡公司时，该总裁积极推进此事，目前已向银监会上交申请。一旦获批，信用卡部在经营上可以更独立，体制更灵活，总裁的待遇和权力无疑也将更大。“很多民生的员工都和这位信用卡部总裁一样，一旦分到新的一摊事情，有动力要把它做到最好，做出成绩来。”该员工说。

集权与分权的博弈

2007年10月底的一天，民生银行总部，会议室里，60多位分行行长、部门副总以上级别的人被召集到一起。会议自下午5点钟开始，半个小时后便宣告结束，随后，几乎所有人的岗位都出现了变动，且必须在一个星期内全部到位。

• 1
• 2
• 3
• 4