在无特殊情况下，民生的分行行长一般3-5年都要在总行-分行、分行之间相互调换。只要职位到了五级三档以上，被派去哪里就是一纸通知。在已成立的八个事业部中，四个行业金融事业部的总裁原来都是分行行长，他们中间有人最初并不认同甚至反对事业部改革。但民生的风格就是，不服从调配就辞职。

事后证明，那场分行行长的人员调换，果然是精妙一笔：短促、强硬、不容讨论，为事业部改革的顺利推进奠定了人事基础。

其做法，与泰国泰华农民银行如出一辙。后者在亚洲金融危机后推进事业部改革时做了两件事：组织了一批敢死队设计改革方案；要求全行上下必须接受改革，否则就换人（结果有80%的干部被换掉）。

事业部改革在中国的第一家先行者并不是民生，而是浦发，其方案由战略投资者花旗设计，但最终没能成功推行下去。还有的银行在推行中，遇到了分行行长联名上书反对的状况。招商银行也曾尝试过，但由于分行行长权力太大，甚至比总行的部门总经理更大，也无功而返。

说到底，事业部改革就是一次利益的再分配。民生银行这场自上而下的改革一启动就意味着，事业部把分行一半的利润拿走，最极端的情形是把一个分行百分之百的利润拿走。

在民生银行事业部改革初期，分行和事业部因利益问题吵架很凶。根据民生内部的统计，有争议的贷款单在2008年一季度达到90多单，二季度80多单。

无数的人去董文标处告状，但即使鸡飞蛋打时，董也从来不吭声、不插手管。直到三个季度以后，他才站出来说话：“这不也很好嘛。”

2008年三季度，事业部和分行之间有争议的贷款减少到50多单，四季度为30多单。今年一季度是10多单，二季度之后到现在是零单。

2008年经历了上半年经济过热和以从紧的货币政策为基调的宏观调控，以及下半年经济急转直下和宏观经济政策转向十分宽松的急剧调整。受宏观经济剧烈变动的影响，事业部所在的四个行业也随之大起大落：房地产业遭遇严冬，住房价格开始下降；以石油和煤炭为主的能源价格经历了过山车式的大起大落；航空业经历了整体亏损和加快洗牌；钢铁业经历了从大赚到大赔的戏剧性转折。

四大行业上收后，事业部在2008年上半年退出了一批客户。在能源行业，确立了“退电进煤”战略，强制退出热电联产企业，特别是60万千瓦以下的小火电厂全部退出。在房地产行业，贷款占比下降到16%，并且只选择市场环境好、项目准备充分的地区优先发展，其它地区在当地市场一律采取“守势”。

为此，分行对事业部意见极大，“我们当初那么费劲拿来的项目，就这样被他们革掉了。”分行说事业部是“败家子”。

到今年初，董文标则反问分行长：“原来你们个个都想做房地产，都觉得很好，去年一看，大家都傻眼了吧。幸亏交给事业部了嘛。”

无从判断，如果董文标和民生没有交集，他们二者的命运分别会怎样。民生的员工私下曾有这样的议论：或许，董事长在其它银行实现不了今天的成就，是民生的体制造就了他；而他也利用这种体制，创造了民生的快速发展。

也因此，“所有的分行行长、总行部门领导，没有不听董事长话的，因为确实是董事长把民生银行带到了今天。”民生银行一位高管告诉记者，在经老任董事长时，实际上也并不太管业务运营，主要都是行长董文标在管。“一把手”文化在民生已经根深蒂固。

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