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联想VS宏碁,狭路再战
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类别: 战略管理 时间: 2009-09-08 来源:正略钧策 作者:黄林

标签:战略管理 收购 创新

2、宏碁的三次转型
  
环境在变,企业内部也要跟着改变,因为昨天的成功,并不能保证今天一样成功,但昨天的失败,倒是有可能促成今天的胜利。宏碁今天的成功,其实也是经历了颇多挫折才得来的,当属来之不易。
  
1991年,宏碁面临成立来首度亏损,当时宏碁由服务业转型为制造业,并由台湾市场进军国际市场,此变革使得宏碁营业额自1992年的新台币300亿元,于1996年一举上2000亿元。 宏碁制定“全球品牌,结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降;像新世纪信息产业自身革命,宏碁审时度势地重新自我定位,逐步扩张产品线,并且加强信息服务的业务,从一家个人电脑公司成功转型为品牌营销服务公司……
  
出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑,宏碁在1989年决定投入DRAM产业,与德仪合资设立德碁半导体。德碁在90年代相当成功,但后来随著提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业,德碁的营运状况每下愈况,宏碁在1999年将30%持股卖给台积电,正式退出DRAM产业。而宏碁本身则面临美国市场的自有品牌业务大亏,经过多次的换将,到最后宏碁几乎全面退出美国市场。接着,宏碁在2000年受到网络泡沫的波及,到了2000年的后半年,媒体不断报道宏碁陷入困境。这样的内外部压力把宏碁推上了“是生存,是灭亡”的绝境,
  
第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家,当时由于宏碁服务与制造都已有相当分量,却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突问题。宏碁毅然决定让两家公司各走自己的路,首先,宏碁将自有品牌合研发制造两项业务分割独立,然后明基另立BenQ品牌,达基和联友合并成为友达,国碁由鸿海并购,出让扬智的股权给联发科技。宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则,大幅调整组织,重新分配资源;如何在欧洲市场扬眉吐气,在美国市场扭亏为盈;如何明确分家后的纬创和明基未来发展方向之余,
  
二、联想之道
  
1、联想的历程
  
1984年,中国科学院士院计算机研究所投资二十万元,由柳传志带领10计算机科技人员,成立了“中国科学院士院计算机研究所新技术发展公司”,这就是联想的前身。
  
1985年开发出“联想式汉字系统”,同时代理IBM、AST等微机,决定走AST之路,从此才真正开始了联想电脑之路,从代理走到自主生产。
  
1988年成立香港联想公司,
  
1994年2月14日联想在香港挂牌上市;
  
2001年夏天开始,联想集团一分为二,分为“联想电脑”和“神州数码”,联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在,其中拥有“联想电脑”57%的股杈,神州数码51的股权。
  
2003年,联想将其英文标识从“Legend”更换为 “Lenovo”,至2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
  
2004年5月,联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票完成对IBM个人电脑事业部的收购,此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想成为世界第三大个人计算机厂商,拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。
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