2、联想涅槃
　　
当然，罗马不是一天建成，联想能够成就今天的规模，演绎蛇吞象的壮举，其能力也是在长期的发展波折中磨练出来的。
　　
第一次危机：1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。
　　
外部的巨大压力迫使联想分析自身的根本问题，最后发现主要问题是电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。针对联想组织结构不合理，电脑整机的组装销售效率极低的问题，于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。 1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整—供应链优化，联想发现电脑的成本中元器件的成本就占了80%以上，库存的周期越短，成本就越低。从此 联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。用这样的办法，联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终奠定了联想在国内市场遥遥领先的领军地位。
　　
第二次危机：到 2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，再往上做的投入产出比不佳。故联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，因为对不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购完成后均发生严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才或者咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。
　　
而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。 经过03年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归PC本业，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。
第三次危机：2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，2004年12月正式开始收购工作。联想将并购IBM的风险总结为三条；一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。前两个风险主要发生在并购初期。经过一些精心准备，前两个风险已经化解。但对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。比如老联想的观点是认为目的比流程重要，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。而IBM/dell的管理人员的最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。优点同时也是最大的缺点，太重视流程，而忽略了目的。联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。比如IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工则普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
　　
文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，同时因文化整合的能力太差，使得很多部门的老联想完全丧失了对业务运行的掌控权，权力到了一些遵守流程却不一定懂业务的老IBM、dell们手上。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。

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