第二，如何驾驭多元化投资模式？

“撒一层土，夯实了，再撒一层”是柳传志经常挂在嘴边的联想经验。这种文化植根于联想长期以来在IT领域的专注与深耕。而搞多元化投资，重要的是把握机会。

当然，为了今天的核心资产多元化战略，柳传志已做了8年的准备。

在研究了李嘉诚和巴菲特的核心资产投资模式后，联想控股提出可自己的舰队作战模式。在柳看来，这个模式能避免联想早年因组织架构不健全所导致的相关多元化失利。

对于舰队模式，柳打了个比方：“赵令欢（主管弘毅）、朱立南（主管联想投资）他们都是一个独立的战舰，我们（联想控股）起到的是协调作用，连制定战略都不敢说，只是一起制定战略方向而已，做完了他们自己当家作主，有成就感，有使命感，充分发挥他们的聪明才智。”

不过，这种舰队模式能够成功复制到核心资产的投资，犹待观察。

首先一个挑战是，长期持有核心资产，毕竟跟做财务投资不同，联想控股能吃透新产业情况、并做到精准的投资吗？而新组建的联想控股直投领军人物是前麦肯锡的吴亦兵，缺少投资实战经验。

“我们还要付学费，还要好好学习，才能投得出来非常漂亮的企业。而且投进去以后，还要好好帮人家。”柳传志承认。

第二个挑战是，作为IT文化色彩鲜明的一家企业，联想控股能在新领域找到自己认可的“领袖”人选吗？联想控股的目标投资行业，有伟大抱负又做得不错的企业家，他们能足够认可联想的文化吗？能被联想控股的魅力所感召，甘愿做联想控股的一艘战舰吗？在联想控股已有的舰队中，朱立南、杨元庆、郭为都是跟随柳征战多年的老部下。赵令欢和吴亦兵在加盟联想之前，与联想有多年的合作，双方相识、相知多年。

第三个挑战是，联想控股自己做直投后，在分配“作战资源”时，如何与联想投资和弘毅两家投资机构进行协调？

还有一个挑战，采用舰队作战模式，联想控股并非百分之百拥有战舰的所有股权，未来的成员企业都有自己的多元化股东和董事会，有利益分歧的时候，又如何协调？

第三，如何避免“联想”品牌多元使用引起的误读？

“联想”这一品牌，对市场和公众来说，基本上还是电脑、IT联系在一起，几乎等同于联想集团。而现在联想控股及其二级公司联想投资，甚至三级公司联想手机，都在使用“联想”品牌。此联想，非彼联想。“联想”品牌的多元使用已经在市场层面引发诸多误解。

拿已有8年历史的联想投资来说，至今仍有媒体和公众认为其只是投资IT领域的一家VC，甚至还有人认为它联想集团附属的VC，只为其公司战略服务。

两个月前，联想控股常务副总裁朱立南率领联想投资的团队，特意召开了媒体沟通会，阐述联想投资是一家不仅做IT领域早期投资，还做消费品、清洁能源等领域投资的有限合伙制VC机构，LP除了联想控股，还包括国际机构投资者。

如今，联想控股高调进军直投领域，会不会让市场对联想的概念更加混淆，弄不清联想投资与联想控股直投的功能差别？ 

• 1
• 2