20世纪80年代早期，微软公司的比尔•盖茨曾提出过一句激动人心的口号“未来属于台式电脑！”他的观点是：提供计算能力的方式必然会从中央式大型主机转向个人使用的台式电脑，因此，要想要成为计算机行业领导者的企业就必须进入个人电脑的领域。微软公司的这种做法就是一个重塑战略的典型例子：围绕着一种新的竞争观念，公司发起并建立一个新的行业生态系统，给行业和市场带来深刻的变化，这样的公司就是重塑者。

事实上，如今的数字化基础设施让小举措和小投资也能产生大影响。用拳击来打个比方，如今的企业可以参加高于自身重量级别的比赛。这个变化看似对新入者更加有利，其实行业内原有的老牌企业也可以下场一搏，毕竟它们更能成为让人信任的行业塑造者。对于那些拥有大量潜在参与者并且未来充满不确定性的行业来说（通常是由于技术或公共政策发生破坏性变革），这种战略特别有价值。目前来看，医疗卫生、电子支付、替代能源技术和媒体这几个行业采用重塑战略的时机尤其成熟。

但是无论你是主导者还是参与者，都有必要理解重塑战略的三个关键要素。这三大要素的共同作用，在于帮助重塑者迅速吸引和动员越来越多的公司来参与。一旦参与者的数量达到临界值，就会产生强大的网络效应，使得重塑者的力量变得势不可挡。

第一个要素是重塑观点（shaping view），它有助于使参与者确定焦点问题。重塑者首先就相关行业或市场提出一个明确的、令人信服的长期观点，把各种根本力量阐述清楚，帮助参与者预测回报以及所要采取的相应行动，同时令大家更多地感受到正面趋势，降低参与者对风险的恐惧。

第二个要素是重塑平台（shaping platform），它能发挥杠杆作用，让参与者少付出一些投资和努力。重塑平台提供的杠杆作用可以分为两种：第一种是开发杠杆，它通常是从新技术中派生出来的，能够减少开发以及交付产品所需的投资。比方说，Salesforce.com提供的Force.com平台，能让第三方开发者很轻松地开发企业应用软件。第二种是互动杠杆（interaction leverage），它能减少各种不同参与者的协调成本。例如，美国海陆班轮公司的创始人马尔科姆•麦克莱恩为集装箱设计了一套独特的四角固定和扭锁装置，并将专利免费授予国际标准组织使用，鼓励港口、运输公司、起重机制造商等各方投资，加快了集装箱运输的推广。

第三个要素是具体的重塑行为和资产，它们有助于让参与者们相信重塑者是严肃认真的，能够干成行业重塑这番事业。重塑者可以通过下述方式向潜在参与者证明自己拥有成功执行重塑战略的能力：

吸引的参与者迅速达到临界数量 许多重塑行动都是败在这个富有挑战性的初始阶段。与市场上的主要老牌公司建立战略合作关系可以加快参与者的汇集。

动员各方关系 重塑公司必须设计好制度安排和管理手段，以吸引和动员大量参与者。毫无疑问，公司之间开展合作，可以为市场创造更大的价值。

重塑再重塑 在当前持续不均衡状态的商业环境下，尽管制定部署重塑战略变得更加容易，但是守卫这一战略却变得更加困难。要想取得长久的成功，必须实施一系列重塑行动，而不是一蹴而就。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年9月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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