分享信息的障碍
有专家指出，文化差异对于全球团队而言是一个非常显著的障碍，除此之外，还有其他暗礁也可能导致团队合作失谐。“每一个人都成长于不同的环境之中，因此他们的思维方式也不尽相同，”怀森菲尔德说。“其中一些因素与文化有关，但也有的与法律和社会有关。”
举例来说，当欧洲企业进行重组时，他们要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，怀森菲尔德说。“但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的做事方式不同。”
沃顿管理学教授马丁·哈斯（Martine Haas）一直致力于研究大型企业中的团队互动，寻找除文化以外可能影响团队成败的因素。“当你谈到全球团队的时候，大部分研究都与文化问题有关，但实际上互动还涉及到不少其他因素。”
哈斯发现，团队要想获得成功，那么其中的成员就最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。她对“本地通”的定义是那些对所在国或所在地的情况了如指掌的人，而“全球通”则是指那些曾在多个国家居住并能讲多国语言的人。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。“一个团队能将这两者兼而有之，那最好不过，因为他们能够取长补短，”哈斯说。“这样的团队才是最有效的。”
哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异，地域差异，人口差异和结构差异。我们前面说到的文化障碍与团队成员的出生及成长经历有关，地域差异则是因为长期居住地的不同而逐渐形成的。（这两种差异有共通之处，但也有可能完全是两码事，比如一个美国人被外派到北京办事处任职，那他就会同时面对文化差异和地域差异。）
人口差异主要是指由于年龄、工作年限以及教育程度的不同而引起的差异。结构差异则意味着团队成员在整个企业或特定的业务单元中所处的阶层不同。“这些差异都会影响到信息的共享与沟通。”哈斯说。
不过，这些差异的影响程度有大小。哈斯注意到，结构差异所起的作用要强于人口差异，同时地域差异的影响也要大于文化差异。事实上，结构差异的影响力是最高的。也就是说，来自不同国家但在同一部门工作的两位主管合作起来，要比来自同一文化背景但在不同部门工作的两位主管合作起来更加顺畅。“因为结构及地域方面的因素比人口或文化方面的因素更容易影响到人们理解和交流的方式，”哈斯说，“换言之，跨结构与地域的合作交流，要比跨文化及人口的合作交流更加困难，问题更多。”
那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢?我们的专家提供了一些建议：
至少要有一次面对面的交流。怀森菲尔德说：“事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。”
精选团队成员。在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡，哈斯建议说。不要忽视人际交流这类软性技巧，罗斯巴德补充道。“很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。”她说。
