“这个魔咒是存在的。”史玉柱承认，“一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。”
不仅是在互联网行业，史玉柱所熟知的保健品行业，这一规律也同样具有魔力。太太口服液很成功，但这家公司后面推的几十个产品全部没能再续辉煌。昂立一号也很成功，后面推的昂立所有的系列也都失败。
史玉柱如此理解这一魔咒。“第一个产品成功，第二个产品（在判断上）可能就武断了。这种情况是很容易发生的。细节不可能像做第一个那么完美。背水一战、提心吊胆，可能没有这种情况了。所以，第一次成功往往会成为第二次的包袱。”
巨人网络没有跳出这个怪圈，而且原因居然出现在史玉柱长期以来引以为傲的企业文化和执行力上。珠海巨人时期，史玉柱的团队也曾经出现过管理和文化的问题。1997年之后，史玉柱在做脑白金的时候，给企业定下“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”五条企业文化。史玉柱在每月一次的全国经理会议上，都会要求所有人起立背诵这五条准则。除了企业文化，脑白金团队在制度建设上也有一套完整的控制体系。众所周知，脑白金团队成为中国执行力最强的营销队伍之一。这个团队配以史玉柱亲自制定的营销方案成就了脑白金的传奇。
但是，产品的研发才是网络游戏公司最为重要的环节。即便是产品上市后，研发仍然要不断继续，研发因此取代营销成为公司最重要的部分。因此，在巨人网络，史玉柱全力投入到研发中，他从来不参加营销会议，研发系统的会则是必须参加。
出乎意料的是，史玉柱在过去总结出的一套行之有效的企业文化和制度，在巨人网络那些拥有大学本科、乃至硕士、博士学位的精英们面前遭遇抵制，比如，“只认功劳，不认苦劳，居然多数人不认可”。
不过，当时业绩蒸蒸日上的《征途》冲淡了史玉柱的担心。直到巨人在纽交所上市之后半年，史玉柱才意识到问题真的来临。
首当其冲的是团队的创业激情消失。上市半年后，正是员工开始行权的时候。“这些研发人员住着别墅，开着宝马上班，就不像以前那么拼命了，也就是他的干扰多了。过去一上班就研发这个事，他现在的干扰是，宝马又出了一个新系列，有一个别墅打折销售这一类的信息多起来了，人被干扰了。”史玉柱说。巨人的账上长期放着超过50亿人民币现金，这又导致公司“人浮于事”的情形出现。
公司第二款产品《巨人》的高开低走，以及其他网络游戏公司纷纷采取开放平台战略，让史玉柱开始反思公司的战略。此前，巨人一直执行的是所谓“精品战略”。
“我们就有本事每做一个产品都是精品，这是当时的想法，后来发现不行，我们没这个能力。”刘伟反思。即便是史玉柱，一段时间内也只能把精力放在一款产品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在于当时史玉柱无法从《征途》中抽身。
如何解咒？
史玉柱反思的结果是，巨人从2008年第三季度开始在战略和体制两个方面解决问题。
在战略上，巨人开始推行更符合创意产业规律的“赢在巨人”计划，将砝码压在更多的“种子”上，而不是只靠史玉柱一个人来研发游戏；在内部，在“签署项目承诺书”、“部门独立核算”等几种方案都不能从根本上解决问题后，史玉柱力主将各个项目拆分为子公司，由巨人出资控股51%，游戏研发团队则出资拥有另外的49%。
“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史玉柱说。
过去研发人员加班都是打车回家，现在能不打就不打，“同样研发一个项目，总费用比过去减少一半，效率也比以前高了。”
要将鸡蛋分在多个篮子里，史玉柱就要培养其他人。他开始刻意往后退，过去研发中的所有环节都要抓，现在史玉柱已经只参加产品最后的一个测试环节。
“我希望我将来的定位是这样的，这个公司日常运作、研发跟我没什么关系，我对什么感兴趣我就做什么事。将来可能有二三十个项目，我是管其中的一个项目。”史玉柱说。
