将供应链的响应速度发挥到极致已经形成了一些成功的商业模式，西班牙时装品牌ZARA并没有将制造基地设置在低成本制造国家，而放在了成本较高的西班牙本土，但因此拥有了很快的反应速度，能将服装行业平均6-8周的交货时间缩短到几天，使其可以满足时尚消费者随时变换的口味。ZARA甚至具备这样的优势，它不必费心研究消费者未来的时尚偏好，而是等待这种新的消费趋势出现，然后凭借极快的反应速度来满足市场的需求，存货可因此降到最低，减少了风险，提高了利润。柏亚天总经理Craig Kerr认为，经济危机后，是否有更多的企业会借鉴ZARA模式组织全球供应链值得关注。
一些以往被认为的工业产品，例如移动电话，现在已经很大程度上具备了时尚消费品的特征，因此另一个明显的趋势是，全球性企业正努力使其供应链具有更大的弹性和灵活性，以满足消费者对产品越来越强的个性化需求，为此将全球供应链中的装配/配置环节尽量靠近终端消费者，来实现个性化定制。
值得强调的是，这种个性化定制并非真正针对单个消费者的需求逐一生产，而是在已经实现模块化制造的基础上再加以灵活配置。Craig Kerr认为，这甚至可能需要同时维持几条不同的供应链，以更好地适应灵活配置的需求。
暗流3
消费转移带来了中国市场的供应链再造
中国制造在未来全球供应链中地位可能有所下降，但另一方面全球经济低迷时中国消费市场一枝独秀，使得全球消费重心向中国偏移，又带来了中国市场的供应链再造。
以往的全球供应链遵循“中国制造、欧美消费”的模式，大多数情况下，中国只是低成本零部件和商品的制造地。经济危机中，欧美消费市场萎缩，中国消费市场的地位凸显，全球性企业开始重新调整其在中国市场的供应链结构。
以往许多跨国公司拥有相互独立的两套采购系统，一套为全球市场服务，采购标准更严格的产品供给全球市场，另一套服务于在中国的合资工厂，采购质量标准相对宽松的产品，用于中国市场。现在一个新出现的趋势是，一些跨国公司是试图融合这两套系统，同时为全球市场和中国市场服务。
这意味着跨国公司正在实践中放弃将中国作为二流市场，开始将中国作为全球最主要的消费市场来看待。与此相应的，是其全球供应链在围绕着中国市场的消费因素重新组合。过去跨国公司提供给中国市场的是其全球产品的“中国版”和“简化版”，未来其全球研发和设计能力将围绕中国市场，专门针对中国消费者的需求，为中国市场设计研发相应产品。
供应链这方面的转变将使跨国公司更深的融合进中国市场，从中国沿海深入中国内地，不可避免地会导致其供应链较目前复杂，因此需要更出色的计划能力和输送手段。
Craig Kerr认为，“中国”是全球供应链变革中最主要的关键词之一，中国不仅是全球一个日益重要的市场，从供应链的角度，也是最主要的因素之一。
案例:戴尔要做客户化的供应链
戴尔中国客户服务中心总经理张耀华认为，思考的方向不是先去看供应链怎么去变，而是经济危机以后客户有什么变化，客户的变化驱动了供应链朝哪个方面调整。从客户的角度来看，客户的差异性越来越明显了，不同的客户有不同的需求，因此年初戴尔把整个公司的部门按照客户的分类进行体系结构划分，划分为大企业客户部、公共事业部、中小型事业部和消费事业部。
“我们把这四个客户群的需求分类以后建立了相应的事业部来。相对应的，就要跟着客户的特性，要有不同的供应链。我们的战略是要做客户化的供应链，在这个战略的领导下才会出现组织部门的变更。”
案例:UPS的供应链金融模式
UPS中国供应链业务运营副总裁黄毅民认为，供应链金融是供应链的一个创新方式，是未来供应链中一个重要的增值服务。
除了传统的运输跟仓储业务以外，UPS作为快递公司中唯一在中国推出供应链金融的公司，所做的事情，实际扮演了一个中间人的角色，利用银行向厂商贷款，将三方面连接起来。“这个业务，我们认为是一个创新的业务，在中国，当然是比较短的历史，但是我们在美国做得很成功。这是给中小企业多一条融资渠道。”
