迪康进军药品连锁零售行业或许还可以看做是产业链上的延伸，2003年6月，迪康集团投入3.01亿元收购了成商集团65.75%的股权，却让外界颇多猜测。其动机可能是过分看重零售行业良好的现金流，又或者是急于做大做强的强烈愿望，甚至还有可能是其他的原因，例如响应国家国退民进的号召等。
更让人难以理解的是，同样在2003年，迪康集团收购了衡平信托，再通过衡平信托控制了宝盈基金。一个中小型规模的药品制造企业进军金融服务业，这是一个非常冒进的举措，结果证明这是完全不同的行业，有完全不同的游戏规则。
由于过度扩张造成集团资金紧张，迫使迪康集团占用或挪用上市公司资金，甚至通过一系列复杂的关联交易解决资金困境，加上上市公司和被收购企业亏损，银行终止贷款，2005年，迪康集团危机终于全面暴发。
事实上，曾雁鸣已经嗅到危机，2004年年中，他重新掌权，出任集团董事会执行主席与总裁一职。但此时局势已经很难逆转。随后，2004年下半年至2005年上半年，曾永江等一大批中高层管理人员相继离职。
为了还清银行贷款和上市公司的资金，曾雁鸣和迪康先后出售了集团所持有的土地、成商集团的股份、集团总部大楼等资产，最后，曾雁鸣把自己十多年辛苦创立的迪康药业的绝大部分股权也出售给了蓝光集团。
公司治理三顽疾
曾雁鸣是个“好人”，一直秉承“用人不疑、疑人不用”公司治理理念。迪康集团在2002年到2004年的一系列资本运作和扩张基本都是管理团队提倡和决策的，而迪康集团缺乏有效的公司治理机制防止这一系列错误的决策，这也是大部分民营企业的普遍问题，主要体现在三方面。
一、有效的董事会决策管理机构缺席。不像国企，没有包袱和传统的民营企业完全有条件建立一个以外部董事为主的董事会，特别是董事会战略管理委员会。如果迪康集团有这样一个完善的战略管理委员会，就很有可能防止这样一个制造企业盲目进入药品分销、多业态零售（成商集团）、金融信托和物流业，这些领域迪康并不擅长，而且迪康还为此背上了沉重的债务负担，资金链面临断裂。
二、缺失规范化的公司决策管理流程。公司重大投资管理应该基于董事会确定的战略方向，而投资管理决策也应该按照严格规范的流程进行。在后来更大范围更大规模的跨行业收购投资前，迪康集团并没有规范化的决策管理流程支撑，据知情人士介绍，收购成商集团签约前，曾雁鸣所信任的迪康管理层只拜访过一次被收购公司，而且仅仅是为了拿财务报表，由此我们很难相信，迪康的决策层有严格而全面的投资评估和投资决策流程。
三、忠诚、信任不可代替科学决策。谁来决定派驻控股子公司董事和高管代表的人选？这应该是公司而不是个人的利益和决策。他们控股子公司的决策必须符合公司的战略意图，集团公司需要一套好的支持体系帮助派驻董事和高管做出正确的决策。曾雁鸣贸然将曾永江和他的管理团队“空降”到控股子公司，并放手管理，其“用人不疑、疑人不用”思路用到公司治理方面是非常幼稚的，我也看到不少民营企业用“忠诚”“信任”代替科学决策。
