变革推动者
在真正成为家族企业的执掌者之前，楼明度过了13年的磨砺期。1996年，楼明从部队退役，到父亲创办的这家家族企业上班，他的商业第一课是独立筹建广厦集团下属的浙江万福建材公司。当时广厦还没有自己的建材业务，而楼明更是企业经营的门外汉，一开始要学习的东西很多，尤其是要迅速掌握种类繁多的有关建筑材料的基础知识。楼回忆说，这个小公司让他积累了最初的管理经验，同时让他有机会了解广厦的所有业务。为了让自己更快进入管理者的角色，楼明先后去读了复旦大学的EMBA和长江商学院中国CEO班。
在基层的摸爬滚打为楼明后来总揽企业全局打下了扎实基础。在万福建材创业三年后，他交出了一份令人满意的成绩单：公司销售额的年增长率连续4年保持在100%以上，迅速成为广厦的骨干企业之一。随后，楼明被父亲提拔到集团担任副总经理，2002年，楼忠福任命楼明为广厦控股总裁。
不过，学徒期并未从此结束。2006年，广厦资金链出现问题，楼忠福复出掌管大局，楼明则被“下放”到集团最核心的业务板块广厦建设。这段磨砺期给了楼更多管理上的直接体验。“你不到基层，很难体会到管理和执行的困难。”楼明说。
对基层业务细节的充分了解，让楼明形成了更清晰的变革蓝图。过去三年，楼明操刀了广厦建筑真正的转型升级。他提出“一高一低”战略，所谓“高”就是做大建筑、做强建筑、做精建筑，收缩以往过长的战线，主动放弃一些小而散的项目，集中精力攻坚“高、大、难、新”的工程，尤其是多承接在当地具有标志性的建筑，实行重点市场、重点培育。楼引导了这家公司从规模主导到品质、效益至上的思想转变。在承接项目上，严格执行“四不原则”：利润低的坚决不接，甲方信誉差、风险大的坚决不接，小项目坚决不接，亏损企业坚决不接。这使得广厦建筑的业务在房地产市场经历动荡的最近三年保持难得的稳定。
作为广厦的第二代管理者，楼明很清楚自己的优缺点。论开拓精神，楼明承认还要向父亲学习，“他有坚韧的毅力，看到了机会就会去做。”楼明如此评价父亲。
楼明在广厦的内部改革中扮演了推动者的角色。广厦曾经经历了快速的扩张，企业的战略往往以做到多大规模为目标，楼明把这种模式总结为“重发展轻管理”，但这并非一个健康企业的长久发展之道。“现在我们要反过来，强管理轻发展，把管理做扎实。”楼明说。经营困难时，他喜欢到基层和员工进行交流，和下属企业一起来想办法。在市况糟糕的2008年，广厦全年销售收入仍做到440亿元，同比增长10%。
在楼忠福眼中，楼明更多代表着在一个新商业世界里赢的可能性。楼明的下一个产业目标是，新能源。他认为，广厦如果按照现在的业务结构发展，从模式上已经接近天花板的极限。“在建筑行业和房地产业做，做死做活加起来也就400多亿销售规模。但新能源行业的前景就太广阔了。”他说。目前，广厦正在加快推进舟山黄泽山岛能源码头项目的审批，这个五年前就开始启动的项目，主要用途是原油储备，设计储油量为4000万吨，其码头距离上海的大小洋山港最近只有14海里。在楼明看来，进军能源行业，将是拓宽广厦未来增长空间主力方向。“现在还不是享受的时候。”这位新一代财富继承者告诉《环球企业家》。
