“土改”模式，让终端消费者真正能获得实惠。消费者虽然被尊为“上帝”，但是，无论营销怎么变，其基本特点还是厂商之间的利益再分配，利益分配的结构或许发生了变化，但分配对象并没有发生变化。世界上第一个真正“关注”消费者利益的是沃尔玛，与传统的销售“赚消费者的钱”不同，沃尔玛第一个提出了“不赚消费者的钱，而是赚厂家的钱”，并因此实现了“天天平价”。永业的营销模式以农户为主要诉求对象，让农户得到实惠，让农户通过样板田亲眼看到农作物增产效果，真正帮助农民致富，发动农民服务农民，达到了当年“土改”让农民当家作主的效果，为模式的可持续发展提供了基础。
   
“支部建到连队”模式，让公司的战略能够在基层及时得到贯彻。永业在每个平台都配备了相应的管理人员，帮助平台进行市场建设。永业对合作伙伴的渠道支持采取区域经理负责制，在每个县级合作区域都配备经验丰富的区域经理，他们就是永业给县级平台派去的长期的、免费的职业经理人，这些职业经理人会帮助平台进行网络建设及管理，并且会帮助平台建立一个过硬的销售管理团队。另外，永业还会为平台派驻农技师，协助平台为当地农户提供农技服务，提高生命素用户的田间种植管理技能，享受到产品之外的增值服务。 
  
“国际资本经营”模式，为公司的模式的实现找到源头活水。自我积累、滚动发展，这是多数农资企业的发展模式。在农资的高利润时代，这种发展模式或许行得通。随着农资行业的赢利能力下降，新企业靠自我原始积累达到迅速崛起已经非常困难。我们非常欣慰地看到，永业虽然涉入农资领域时间不长，却已经在纳斯达克成功上市，通过股市资金的注入，确保在低毛利时代企业快速成长。现在，农资行业将通过政策整合和资本整合，实现行业更快速的整合和集中。永业积极寻求国际资本并成功在美国纳斯达克上市值得中国农资行业借鉴。 

招贤纳士 奖励前置 激活人才动力  
 
“蓝海”战略的执行往往需要有一个善于开拓的团队，而且需要通过团队的建设让战略深入到每个人的内心，确保“蓝海”战略能够顺利执行，在这点上，永业也是从一开始就打造了一个善于开拓而又活力四射的团队。  
 
招贤纳士，精英汇聚。永业集团的掌门人吴子申敏锐地看到，要做全国市场，还需要一个很大的团队来共同努力，决策体系需要高屋建瓴、谋篇布局，执行团队需要冲锋陷阵、操作得力。下活全国市场这盘棋，绝非一个人或少数几人能做到，他强烈地感觉到自己“求贤若渴”。2005年夏天，曾经在中国市场上制造了“商务通”销售神话的孙陶然加盟永业集团，担任副董事长；不久国内十大营销策划专家之一、名人掌上电脑前总经理赵强，也加盟出任副总裁。这一来，永业像个“聚义堂”，人才像滚雪球一样涌了进来。曾任商务通总经理的冯卫民来了，商务通最年轻的大区经理徐楠和曾任商务通市场部经理的付建平也加盟了，赵强把名人的黄小菊拉了进来，又找来红桃K的创始人之一金明亮。新诞生的永业集团的身体里，开始同时流淌着商务通、名人、蒙牛、好记星等公司能人们的智慧。这些当年将全国市场搅得风起云涌的人，聚集到吴子申身边，永业开始脱胎换骨。 
  
义利并举，激活源动力。对执行团队更多新鲜血液的吸收，永业的创始人采取了“义”、“利”并举的策略。他找到商务通和名人的前大将们，向他们介绍在这个“吃动物怕激素，吃植物怕毒素，喝饮料怕色素”的时代，永业生命素却能提供一个可让人吃出健康、利国利民利己的全新的财富产业链商业模式。 然后永业推出了一套不同寻常的管理模式----“奖励前置”，“做商业图的是什么？利益，你要钱吗？我先给你；你要物吗？我先给你。”你是人才，来我公司吧，我们共同制定一个可行的目标，你去执行，公司配置资源。在定目标时，我就把你完成目标后的奖励提前给你。对执行层，对员工，永业都这样“奖励前置”，于是奖车，奖房，奖钞票。员工统统变成了为自己打工的老板，源动力被激活了，于是工作都干得异常努力。”    

 

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