与其它类似的软件不同，网康的产品都是依托服务器和数据更新，因而无须单机安装。而新的内容页面和应用软件不断涌现，依靠不断的人工输入数据来进行控制的单机版软件早已没有优势。对于本土互联网应用和内容的熟知，也为网康在对抗国外竞争对手时树立了优势。目前，网康在技术上已经超越了许多国外大公司，比如国外对手的带宽吞吐速度为500M，而网康已达到1.5G，应用层流控速度更是高达5G。
不过，技带领团队连续2～3个晚上坚守在客户现场，有需求就能及时满足。目前，公司的售后服务队伍近30人。
此外，网康还建立起多层次的服务体系。从2005年开始发展的产品代理商体系中，已有数百家合作伙伴。目前在欧美都有对网康产品表示兴趣的代理商，公司更是国内第一家将上网行为管理产品打入日本市场的企业。外包服务中心也是网康服务体系中的关键一环。通过代理渠道接单以后，产品的安装以及电话咨询、上门服务则交给了北京和上海的两个外包服务中心。
增长与爆发
有效的服务体系推动了网康的高增长，涂鸿川对此十分满意。在2007年底他进行尽职调查时，网康的销售额不足1,000万元，2008年就接近亿元，2009年将实现翻番。“服务跟上，才能跨越鸿沟，形成龙卷风。”袁沈钢道出了个中缘由。
在涂鸿川看来，网康龙卷风式的增长，还归因于袁沈钢个人的领导能力。完成投资以前，他与袁沈钢交流了近百次。每次见面，袁沈钢不会先告诉他好消息，而是讲问题和挑战，将采取什么方式，需要什么帮助，对数据的预测也很保守，“非常踏实和低调，这是我最喜欢的CEO类型。”涂鸿川如此评价。
“工程师创业都强调稳定的增长，”袁沈钢则认为自己是受益于柳传志“做企业要拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火”等管理思想。早在回国创业初期，为了完成从工程师到创业者的转型，他啃读了许多跟联想和柳传志相关的书。
不过，袁沈钢并没有预料到自己将有机会更近距离地学习联想。2009年初，公司虽不需要新的融资，但在涂鸿川的推荐下，联想控股主导了对网康的第二轮投资。有意思的是，最初是联想控股购买了网康的产品，发现其优点后兴趣大增。在投资人的引荐下，袁沈钢跟联想控股的销售、渠道、服务等许多部门都时有沟通，“并不在意获得的资金，而是联想的经验。”
如何继续保持高增长是网康的下一个挑战。2009年，网康推出了智能流量控制系统，还有一款代理服务器产品，加上上网行为管理产品，一共有三条产品线。在袁沈钢眼中，代理服务器产品只是“半款产品”，这个功能原本集合在网康的上网行为管理产品中。此前，很多客户都是在使用国外厂家单独开发的代理服务器产品，但由于维护和服务滞后，客户对此需求抱怨很多，看到机会后，袁沈钢进行了单独开发，推向市场后反馈很好。
实际上，网康的产品在技术上有很大的相关性，“要使技术投入形成杠杆作用，”这正是袁沈钢的保增长策略。“今年将实现放卫星，”袁沈钢认为公司将真正进入爆发期。
