甲流疫苗出来以后，所有人都担心质量问题，87天不但没有被表扬，反而被质疑，我们有些员工不太理解，但我觉得非常正常，新疫情，新产品，就应该让人家怀疑，但我们用什么来回应这些质疑呢，只能用高品质，要有好的质量控制。
《经理人》：当所有的风险、压力、资源等等都集中在一起时，你是怎样去控制的？
尹卫东：我的体会是，在这种大项目面前，需要建立完善的管控体系，同时要发动每个人的力量，我扮演的是领导者的角色，但具体工作需要每个人主动思考，主动创新。拿成本控制来说，从第一批毒种来采购花了多少钱？为什么花这么多钱？谁去花？谁去签合同？谁审核合同？这是一套很完整的内控体系，能够保证主要原材料采购又好、又便宜。
在创新文化的推动下，每个部门、每个人都会主动思考，前段时间疫苗需求量很大，全公司都加班加点，后来人力资源提出建议，中间必须要休息7～10天，停下来总结、调整、学习，为的是运营体系更加高效。
在我们要加大原材料采购量时，采购小组采取的是提价策略，把鸡胚的价格从1.2～1.5元，提高到2元。采购小组给我的理由是，压低价格带来的原材料质量风险，要远大于后续的成本风险。我完全认同这个建议，当每个员工都去这样思考时，我们就能创造奇迹。
战略目标要准确
《经理人》：科兴从2001年创立至今一直做疫苗研制，今天的科兴是按照你当初设想的在走吗？
尹卫东：我想科兴的成功，除了创新和控制，再就是战略管理。我们从2002年开始引入战略管理体系。每个高级经理和部门经理，他们都会做战略分析，分析各种各样的内外环境，然后从中找到自己通过创新能形成的战略选择。
科兴有位经理人是从新加坡回来的，甲流疫苗研发之前被评为质量负责人，他跟我说他留在科兴的理由，是他整理公司资料时，无意中看到2001年公司做的策略报告，他说那个年代做的报告内容，我们今天大多都实现了，这是科兴最吸引他的地方。他这么说我也感到很自豪。
《经理人》：科兴一直坚持的战略目标是什么？
尹卫东：我们的目标是让中国孩子用上世界品质的疫苗，让世界儿童用上中国生产的疫苗。现在这个概念扩延了，甲流疫苗是全人类都用，老人成人都用。我要让每位员工清楚地记得，我们就是为了这句话、这个目标而做这件事情。我们当年做甲肝疫苗，没有销售额、没有利润，但我们还是坚持做，其实就是这种使命感。
《经理人》：疫苗是一种很特殊的商品，疫情来了，科兴这样的公司才有钱赚，但谁都不希望发生疫情，你内心有过这样的矛盾吗？
尹卫东：肯定有矛盾，只是没人能说清楚我的矛盾。其实，传染病流行是自然现象，只有一个最有效的干预办法就是疫苗。天花、小儿麻痹、麻疹、百日咳等常见疾病因为接种疫苗控制住了。人们之所以不关注甲肝，是因为甲肝发病少了。所以，我们真正赚钱的，是疫苗有效地控制了传染病之后，市场对疫苗的稳定需求，比如一年中国需要1700万的一岁年龄组的人接种甲肝疫苗，这是非常大的市场。甲流在2009年和2010年可能是大流行，到了2012年就可能变成季节性流感，变成常规传染病，如果不打疫苗就会得病。
做国际化企业
《经理人》：听说你很喜欢研究联想，从中会得到了什么启发？
尹卫东：我在全公司提倡研究联想、学习联想，有两个目的：其一是科兴的经历与联想很相似，都出身于事业单位，联想走的是贸工科，我们走的是科工贸。但是我们走得并不顺利，当科不出来的时候，工没钱做的时候，我们只能以贸养科、养工，一边研制甲肝疫苗，一边卖豆苗，卖白蛋白，我们坚持住了，甲肝疫苗最终成为我们的旗舰产品，是最赚钱的。这中间经历过很多痛苦和磨难，研究联想其实就是回味自己。
第二个目的，柳传志是我非常敬佩的企业家，也是难得的战略家，他的商业地位、政治地位都很高，但他始终很冷静，什么为其用，什么为其不用，什么能进，什么不能进。最典型的就是收购IBM，我认为，这是整个中国企业在今后走入世界竞争格局的一个关键性战略选择，有可能失败，是联想和柳传志的失败，但却是中国企业发展战略上的成功，这是科兴未来要走的路，我们会把自己放到全球中去，疫情本身是国际化的，疫苗企业更应该国际化。
《经理人》：科兴最艰难的时候是哪一年？
尹卫东：2003年最困难，已经开不起工资了，找不到钱只好向公司高管借，凑了两三百万，坚持了几个月。甲肝疫苗是一支一支卖出来的，第一年才卖了 20多万支。
《经理人》：今天的科兴规模还很小，下一个机会点在哪儿？
尹卫东：现在又出现了一个新情况就是手足口病，2009年有100多万病例，死亡数字还没有统计出来，我们高调宣布做这个疫苗，2009年12月23 号，正式向国家食品药品监督管理局申报，但现在还没有人跟进。
