方太：“二次创业”交接班
在普遍低调的浙商群体里，方太集团创始人茅理翔算是高调的一个，茅氏父子传接班的故事屡被作为成功案例提及，以至于茅理翔后来“改行”办起了中国家族企业接班人专修班，培训民企老板们如何顺利将企业的权杖交给下一代接班人。
老茅自己的交接班实践工作，还要追溯到1996年。当时，正值方太集团新产品抽油烟机进入关键的攻关阶段，刚刚获得上海交大硕士学位、正准备赴美留学的茅忠群出任总经理，接手了公司的管理，他是父亲茅理翔请来帮助二次创业的。之前，茅理翔创办的第一家公司飞翔集团看似渐渐步入正轨，但电子点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战让飞翔集团前途未卜。茅理翔派出几路人马到全国各地做调查，回来以后，意见逐步统一到重新开发厨房用品，选择的是当时厨房里的两样新鲜产品(微波炉和抽油烟机)中的必需品——抽油烟机。
想当初，老茅凭地摊精神赤手博得“世界点火枪大王”称号，把一家曾经8个月发不出工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。现在小茅却要开始二次创业，冒着倾家荡产的危险创建宁波方太厨具有限公司。彼时，抽油烟机领域的帅康、玉立和老板已经三足鼎立，竞争也是明摆着的，飞翔集团内人心惶惶，许多职工反对，认为投资3,000万元做抽油烟机是错误的决策，肯定要失败。
1996年7月1日，老茅带着方太的全体党员干部上了余姚四明山，在革命烈士墓前宣誓，并且上了一堂党课。老茅为他们分析了飞翔集团面临的危机，二次创业的迫切性，也从市场的调研结果与科学决策分析了形势以及争创“中国厨房第一品牌”的市场前景，告诉大家必须有敢冒险与艰苦创业的精神，还要有团队拼搏精神，这次战斗肯定会成功。
实际上，在充分的市场调查后，老茅自己已有相当把握，他认为，走产品创新的道路，以市场为导向，就能在抽油烟机市场上做出名堂来。所以方太迅速组织人员，针对当时市场上产品的缺陷，用了10个月的时间开发出了方太第一台抽油烟机。
事实证明，方太的选择是正确的，也创造了一种新的需求、一个新的市场。1996年方太抽油烟机一炮打响，半年就卖了5万台，这就是后来所说的第一次“方太旋风”。1996年方太的销售额将近3,000万元，1997年达到9,000万元，1998年增长到2亿元，在新的产品领域彻底站稳了脚跟。
此后，在方太集团的发展历程中，也一直渗透着独特的政工文化。方太每年的7月1日都要举行一次这样的党日活动，把政治思想工作与企业发展教育结合起来，多年来从未断过。这在民营企业里并不多见。
万科：痛下决心做减法
虽然万科在2009年遭遇了严峻考验，很难保持此前的增长势头，但作为中国房地产行业的民营老大，经历过多次经济周期的万科拥有其他企业所不具备的经验教训。董事长王石俨然已是闲云野鹤，但对公司发展方向的掌控始终保持着清醒。
早在1991年初，万科务虚会正式提出“综合商社”的概念后，涉足了进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等10多个行业。一年以后，王石在飞机上读到《日本的综合商社》一书，得知在日本能称得上综合商社的企业也只有9家。他从此不再提“综合商社”，但依然做着贸易王国的梦。
当时的市场机会太多，万科的多元化显得颇为成功：做零售的万佳超市带旺了深圳的一条街；投资的电影《找乐》、《过年》都获过大奖；做饮用水的怡宝也在业内有一定地位……1984年～1992年的8年时间，是万科做“加法”的火红时期，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，赔的钱比赚的钱还多，吓了他一跳。
直到1993年1月的上海务虚会，万科决定放弃“综合商社”模式，提出加速资本积累、迅速形成经营规模，确立城市居民住宅为主导业务。万科管理层聚在一个安静的地方，不谈利润、不谈指标，只谈国家大事、公司的未来、个人的未来，这也是公司管理层对1988年底公司上市以来进行的总结和反思。
但实际效果并不明显，万科旗下的各类公司仍旧存在，唯一的不同就是都开始运作房地产项目。1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，王石最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。
从1994年起，王石真正开始做“减法”，郁亮是坚定的执行人之一。基于当时迅速降温的证券市场，郁亮首先停掉了他主持的财务公司。1996年 4月，万科转让了怡宝；1997年10月，转让扬声器业务；直至2002年，万佳超市全部转手华润，标志着万科彻底结束转型调整，进入专业化的新一轮发展。
仅就房地产行业而言，万科的产品线也从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。在1995年第一次房地产宏观调控之后，王石顶住质疑，将遍地开花的万科收缩至深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。1993年万科房地产业务中写字楼和住宅的比例是75%：25%，到1997年这个比例就反过来了。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，与专业房地产销售代理公司合作。当万科成为专业化地产企业老大时，许多人已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
