杉杉：重构销售体系
非相关多元化，是杉杉集团这些年来高速发展的诀窍，从服装到房地产，从金融业到新能源，都能看到杉杉的身影。这是杉杉创始人郑永刚一直追寻“蓝海”的回报。
但不可否认的是，在原有的服装主业上，杉杉、雅戈尔等传统厂商正在经受着电子商务新兴势力的冲击。其实，从创业之初，杉杉也曾是创新者，不仅在服装业第一个推出产供销一体化模式，后来又勇敢打破了这一模式，重建销售体系。
1998年，正是杉杉叫红大江南北，销量猛增的时候。就在当年3月，宁波戚家山酒店，从全国各地赶来参加会议的销售公司经理以及集团高层领导，一个个却显得心事重重。一开始，郑永刚就立下规矩：所有到会人员都必须畅所欲言。于是几乎所有的分公司都带来了同样的好消息和坏消息销售额在持续高增长，但存货的增长更快。
“我们的目标一直是提高销售额，占据最大市场份额，而实际上，这第一的位置是以大量的浪费和库存为代价的。”上海分公司经理打了头炮，一时间上海分公司最急着要解决的竟然是找第二个能存货的仓库。北京分公司经理也有同感。
这时的杉杉集团工厂只顾生产，设计师只顾设计，渠道流通很大程度上是拿总公司的钱订总公司的货，产品销多销少对分公司的销售经理来说也没什么本质的区别，虽然全国销售额还在高速增长，但里边有泡沫。
听着大家的发言，郑永刚越来越清楚地意识到，原先这种依照传统方式建立起来的销售网络，代价太过昂贵。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。郑永刚表示：“市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”
在随后的一年半时间里，杉杉召开了六次同样大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、咨询公司、国外营销专家等进行反复讨论印证，同时从上到下给公司管理层和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟的、成功的特许加盟经营模式。
1999年10月起，杉杉集团正式实施战略转型，重新定位所拥有的核心优势，将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分；剥离生产和销售环节，将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资兴建的分公司网络完全打破，把子公司变成特许加盟商。
杉杉原分公司全部被撤消，一些有资本实力、五年行业品牌运作经验的以及具有当地人脉资源的区域主加盟商得到授权，以他们为主线分区域来管理和发展次加盟商。独立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客户的需求，与市场更接近。主加盟商在承担经营风险的同时，也获得了更多的区域主动权。
因为少了分公司这一环节，杉杉的毛利率提高了近10个百分点。变革之前，杉杉共拥有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店，支撑营运人员将近10,000多人。之后，总公司只有20余人负责与销售有关的事宜。
