编者按：3月8日，当以董事长左延安为首的江淮高层在北京亮相时，江淮汽车刚刚度过了“近20年来开局最为困难，面临挑战最为严峻的2009年”（江淮汽车副总经理、乘用车公司总经理戴茂方语）。
不过成绩单还算过关，2009年全年产销各类汽车突破了32万量，同比增长了55%，销售收入接近240亿元，同比增长31%。
在江淮汽车企业发展史中有“六个不容易”，其中，有一个就是在乘用车业务几乎空白的情况下，商用车事业仍旧发展得有声有色。不过这个“不容易”也开始在2009年被化解。2009年是江淮汽车全面实施大乘用车战略的基础建设年。而这一战略转型能否成功，2010年的表现将至关重要。
除了谈江淮汽车的“家事”，在3月8日的座谈中，左延安还谈到了国事、天下事……
丰田危机是我们“必须的一课”
丰田，我们讲，作为刚刚登上全世界销量第一位的大企业，它的成长发展过程，其实也是靠高品质低成本走的。我记得七十年代八十年代的时候，丰田的产品，皇冠或者花冠，是汽车高品质的代名词。那么我以为它是一个了不起的公司，也是一个很伟大的公司。首先我是这么一个认知。
但是企业在成长过程中会出现一些问题。江淮公司在1996年的时候，为什么要搞学习型组织？学习型组织就是要解决企业成长过程当中的问题，让它不至于把小问题变成大问题，大问题变得很难解决的问题，也就是说把防微杜渐落到实处。实际上学习型组织的目标就是要解决一个企业在成长过程当中的纠错机制。但是恰恰我觉得丰田公司成长这么多年以后，听了很多好话，钱赚了很多，规模越做越大，其实当初的那种创业精神可能在近些年来有一些淡化，正如他们自己所说的，一个企业如果忘记创业当初艰辛的话，这个企业危机就开始了，所以这个“召回门”印证了他自己前几年说的反思的话。
我们接下来看具体问题，丰田的生产方式仍然是值得我们学习的生产方式。零缺陷，零故障，全员改善，组织化，自动化，这些东西无疑都是好东西。严格地说，丰田的生产方式是在适当的时候准确的把客户买得起的、喜欢的产品送到客户手里，这有什么错呢？我们现在企业离这个要求差的很远，所以还是值得学习。我们经常讲小孩子洗澡，倒洗澡水，千万不要把孩子倒掉了，不能因为有“召回门”就否定他的TPS。
这次召回事件也给我们带来反思的问题，一个企业究竟是以利润为导向，还是产品第一？丰田过去是产品第一，转而到利润规模导向，这是丰田章男几个场合强调的事情，我是赞同这个认知的。也就是说，还是要回归到不断满足客户，不断提升对产品品种品质的要求这个原点上来，企业可能才是安全的。
第二个，规模是不是越大越好？企业的规模一定要和你的管控能力相匹配，相适应。如果你的规模扩张幅度和适度超出你的企业管控能力的流程体系和人才培养速度，危机也会开始。
所以不但前面要学丰田，这一次我们也要学，作为反面的教材来学习，千万不能幸灾乐祸。有人提出来，这是不是我们自主品牌发展的机会啊？错！没有丰田还有本田，还有其他的品牌，有两三个企业不生产，没有事，还是供大于求，你放心好了。我以为对于我们中国汽车企业来讲，这次是生动的一课，及时的一课，也是必须的一课。
