除了施教模式，学大与Sylvan的另一个相似点就是同样采纳了自己研发的软件系统。学大有一套自主研发的测评系统，首先通过对学生的问卷测试、面谈和相关情况的调查，测出学生的学习问题，然后按照智力因素、非智力因素、学科知识、学习方式这四大体系进行归类，最后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。
按照李如彬的说法：“2009年上半年的时候，学大遇到了最大的挑战。”这个挑战包括：第一，扩张太快，管理跟不上；第二，规模扩大了，成本也上来了；第三，“我自己甚至很困惑，一对一的模式到底行不行？”那段时间学大甚至尝试了大班制、一对多的模式，但无奈扩张都是在二、三线城市，而这些城市又都有当地的一些培训公司，它们一直是做大班制的，所以学大根本打不进去。大班制的代表学而思至今90%的业务都在北京，原因就是“强龙压不过地头蛇”。
那为什么Sylvan在美国就能呼风唤雨？事实上，类似的问题Sylvan早在上世纪80年代中期就已经解决了，那就是在专注产品的基础上，丰富经营模式。从最早的创始人贝瑞·福勒开始，就没有囿于直营的模式，因为这对于一家初创型公司而言，是不可能的事情，开一家学习中心现在要数十万美元。所以Sylvan从一开始选择了特许加盟的模式。
有人说特许加盟会影响辅导内容的标准化，其实不然。在美国，Sylvan面对的客户群不仅包括众多的私立学校，还包括公立学校、教会学校。每个学生不一样，每一类学校出来的学生也不一样，甚至每个社区的学生在价值观和兴趣爱好上都不一样。“那些加盟商比我们更了解本地市场，因为我们是和人打交道，而族群与族群之间、地域与地域之间有巨大的不同，”Sylvan的CEO库恩说，“所以不仅仅是削减成本的考虑，更是执行个性化的理念。”如今，Sylvan的一个主要业务内容就是将自营店一点一点全部卖给加盟商，自己只做一个品牌经营者。
对于加盟模式，学大的担心在于，加盟商能不能与学大的整体水平相一致。这个问题Sylvan给出的答案是，让产品说话。据说，在美国，几个退休的大爷大妈就可以合伙经营Sylvan的一个学习中心。为什么？因为Sylvan已经把产品和服务的规范标准做得相当细致了，换句话说，已经“标准化了个性化”。
资本市场上的坑
如果说Sylvan这30年来一直把个性化的服务产品视为立家之本，但Sylvan在经营方式上曾出现过两次重大的反复。
第一次是在1993年上市之后。从客户到华尔街，无不对Sylvan积极认可；而为了博得资本市场的持续好感，Sylvan逐渐把自建直营店树为发展重心。原因很简单，直营店虽然投入大，但能够贡献巨大的现金流量，在财务报表上更是耐看。但是，随着Sylvan的多元化发展，特别是开始进入大学生的职业培训市场，中小学课外辅导业务慢慢成为了累赘，其高企的成本开始对财务报表产生副作用。2003年，为了优化资产结构，Sylvan实行了分拆重组：大学生培训业务由道格拉斯·贝克牵头成立了一家新公司；中小学课外辅导市场由克里斯托弗·霍恩领军，卖给了阿波罗股权投资基金。虽然公司变成了Educate Inc，但Sylvan的品牌依然保留。
