很快，Educate Inc包装Sylvan再次登陆纳斯达克。在资本市场的压力下，Sylvan再次把兴趣点放在了自营店上，虽然一时能够让财务报表好看些，但时间一长，成本的压力再次显现。最终，以克里斯托弗·霍恩为首的管理层和以花旗为首的投资机构第二次将其私有化。
Sylvan为什么会两次踏入同一条河流呢？很简单，直营成本的上升速度超过了收益的增长速度。在美国，开设一个Sylvan学习中心的费用从十几万美元到上百万美元不等，而且这30年来的平均开店成本是持续上升的，除了地租，人力成本也是大头。所以，当Sylvan每次把笑脸抛向苛刻的华尔街的时候，换来的只是一个接一个的冷脸。
在2007年私有化之后，没了包袱的Sylvan彻底走向了以加盟为主的特许经营模式。2009年，Sylvan加盟店的销售增长为150%。显然，这与自建直营店是两个概念：别人不仅是花钱买你的品牌，更是对你的模式投出信任票。
2007年年底，学大获得鼎晖2500万美元的风险投资。也正是从那时开始，学大的全国扩张突然提速，而在2008年和2009年，李如彬也是先后两次面对过快速成长的压力。比起Sylvan的教训，现在的学大还不必看资本市场的脸色。但是，上市之后呢？俞敏洪的“后悔之说”意犹在耳。
对于教育产业而言，上市并非一条歧路；而是说，教育培训公司提供的产品具有特殊性，很难标准化复制。平衡模式与资本市场之间的关系，甚至比上市本身还重要。
