过去一年多，由于多重因素影响，国美经历了最为严峻的考验，困难是前所未有的。站在我的角度，我非常感谢我的团队，我们不仅一起挺过了难关，而且还完成了国美历史上最为重大的变革。2009年，我们关闭了100多家低效门店，彻底取消了进场费，同时按照“中塔店模式”及新的经营理念，对现有门店进行全面改造。
采取这些行动之前，我们对国美盈利模式进行了全面反思，找到症结所在，然后大胆变革，尽管那时金融危机还没有结束。现在，回过头来看，变革方向是正确的，积极成效已经开始在核心财务指标上显现，比如，单店盈利能力、单品数量等都有显著提高。
今天，尽管我们的业绩与2008年第三季度的历史最好水平还有一定差距，关闭上百家门店也会对短期收入产生影响，但是，我们对未来增加盈利能力更有信心。而且，国美对自身盈利模式的反思，以及采取的变革行动，必将对整个行业产生深远影响。在这里，我也很想把自己的一些思考，与大家分享。
了解消费需求变化
在很多人看来，国美这么大的规模，一定非常强势，但是，我们自己心里最清楚，该卖什么产品，怎么卖，我们并没有真正的主导权。这是国美商业模式决定的。国美现在所做的一切，都是为了增强对消费者需求的把握，更加贴近他们，了解他们消费需求的变化，并能快速响应这些需求。
面向消费者，管理他们的消费意愿，这才是根本。如果我们做到了这点，国美的盈利能力自然就会增加，对供应商的话语权就会更强。
从国美的定位来说，我们要尽可能满足日益成长的消费需求，这个需求来自于消费者对生活改善的冲动，每个人都希望生活得更好。基于此，国美需要做的是，首先要清楚消费者需要什么，然后我们去组织商品；其次，尽可能把价格定得更低，让更多人买得起。我相信，这些也是消费者对国美的期待。
过去，国美是靠低价来满足消费者，今天呢，我们反而不能再做这些事情了，因为，这有悖于消费者的消费期待。如果还是供应商控制卖什么，怎么卖，就会存在供应商和消费者的博弈，能卖最高的价格，就不会卖最低的。如果流通企业在这个环节上，能够站在消费者的层面，想这个问题，做点什么，特别像国美这么大规模的零售企业，那么这种影响力是很大的。
从自身责任来讲，国美希望改变一些违背商业规律的东西。
