有了部门的设置，然后就是确定部门的主要职责。为了确定各个部门的职责，首先要确定各个部门的主要业务模块工作，这在部门功能模块划分时就已经进行了简单的界定，其详细的界定必须对企业进行战略的分解，这样才能够明确各部门的具体职责从而让各个部门真正能够支撑起企业战略的需求。每一项工作的实现都是有一个输入到输出的过程，这个过程就是其业务工作流程，业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人或部门分别共同完成的一系列活动。这个业务流程可以分为价值增值的主要业务流程和辅助价值增值过程的辅助业务流程两方面的内容。企业的主要业务内容的完成是企业的主要的价值活动流程，这个过程就是企业战略实现的主要活动过程；支持辅助企业主要目标实现的流程就是企业的辅助业务流程，例如人力资源流程、财务流程、行政管理的流程、后勤服务的流程等内容，这个过程是企业战略实现的支持保障流程。

企业的业务流程可以分为企业整体的业务流程和由其分解的子流程，企业的整体的业务流程确定企业部门的划分，由其分解的子流程确定部门的主要职责，业务流程的各个节点的功能就是其负责的主要职责。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

通过流程的分解这仅是确定企业应该负责的各个主要功能模块和主要工作，然后部门职责的具体设计采用了“二维分析”的方法，主要考虑了一项工作的“PDCA”循环和部门之间的相互关系这样两个维度。在二维分析中，横坐标是“PDCA”的循环，纵坐标是企业部门，如表所示

“PDCA”循环主要内容是指计划、执行、检查和改善提高这样一个循环过程。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升。企业中每一项主要的业务都可以分解成这样一个“PDCA”的循环，工作的计划制定发起部门是这个循环的“P”；有了计划，计划的具体执行操作就是“D”的过程；而“C”的过程就是检查这个计划执行的效果是否达到计划要求；根据检查结果分析计划制定以及执行情况，总结成功经验，制定工作标准，或者分析存在的问题，制定预防措施，从而在下一次的操作中能够改善提高，这个过程就是“A”的过程。根据这样一个循环来有效的分解各项业务活动，在企业的主要业务活动分解过程中，要让执行和检查的功能分设到两个部门来进行。

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