徐留平
徐留平并不总像他在公开场合所表现的那么精力充沛。4月18日下午，在中国长安汽车集团股份有限公司位于北京的总裁办公室见到他时，徐一边打起精神回答我们的问题，一边顺手把一个粉红色的热水袋放进了抽屉。
“谁都会生病，这都是很正常的。平时想的问题比较多，生病了还可以放松一下。”他笑了笑，这反倒让我们有了点少见多怪的意思。我们想知道的是，他是如何拯救“病人”(昌河、哈飞)的?
他拿起手边的不锈钢水杯，不急不缓地喝了一口，然后说，“目前整合总体上比较平稳，我的感觉是比预期的要好。”徐留平的开场白听来未免乏味，不过，这不能掩盖重组过程中的千回百转和审慎抉择。
此刻，长安汽车重组哈飞、昌河已近半年。2009年11月10日，作为中国兵装集团旗下的汽车板块，长安汽车宣布重组中航集团旗下的昌河汽车和哈飞汽车;时任长安汽车董事长的徐留平，也成为新长安汽车的总裁。此次重组被称为“央企最大汽车并购案”，会引发“国内汽车市场面临新一轮洗牌”。
这像是徐留平在长安汽车生涯的真正转折点。
重组开始后，他开始像一个不知疲倦的陀螺，旋转在长安整合昌河哈飞的舞台上。
如今，人事、品牌和研发体系的调整基本就绪，管理体系、财务体系的导入也开始步入正轨。作为“回报”，他的身体却开始“抗议”，不得不取消部分既定行程去医院打点滴。
最难的是“思想整合”
“哈飞、昌河的高层将大换血”，“长安将大裁员”，“昌河、哈飞品牌将被取消”，几乎与重组消息发布同步，猜测与传言四起，这种对未来的迷茫和不确定性。如同一股强大而隐秘的潜流，随时可能爆发。
对如何整合、能不能整合好，徐当时并没有把握。
在千头万绪的整合指标中，最难的一条就是思想的整合。“都是汽车企业，哈飞和昌河历史上曾经比长安更强，从观念上大家会不会有什么问题?”
签约后，长安派出工作组，全面地了解哈飞和昌河的运营管理情况。“当时昌河的总体气氛还是不错的，给了工作组比较积极的配合。”彼时的昌河工作组成员之一、现任昌河汽车总经理李黎告诉《中国企业家》，但他并不否认，这种配合“礼节性的东西多一点儿”。
长安聘请了罗兰·贝格作为顾问公司，对被重组方主要高层的思想动态做了一次摸底。徐留平的想法是，通过这一揽子的思想发动，接下来的工作就可以有的放矢。
一个月后，国务院国资委的批复下发，重组大戏真正开始。身为“重组操盘手”的徐，马上率高层奔赴哈飞昌河。“讲长安是一个什么样的企业，我们的价值观是什么，未来的整合是什么样子的。”在见面会上他提出，“领导班子、员工相对稳定，而且员工的收入随着发展有所增长，品牌也不会拿掉。”在他看来，这让高层和员工“悬着的心安定下来了”。
一圈忙下来，2010年元旦如期而至。短暂休整过后，重组工作的马达再次启动。
