1月5日至6日，徐留平飞赴昌河和哈飞汽车。这次，他带来的却是一份高层调整方案：新长安副总裁邹文超兼任昌河汽车董事长，李黎出任昌河汽车总经理;新长安派驻哈飞工作组组长吴雪松出任哈飞汽车董事长兼总经理。
不矛盾吗?相比于一个月前的“领导班子相对稳定”。
“我当时讲了，领导班子相对稳定，我没说不调，调肯定是绝对的。”徐留平给出的理由是，“没有人员的交流，管理体系的交流是不可能的。”
人事调整是徐留平把长安的企业文化和管理体系导入昌河哈飞的关键一步。
当然，徐留平奉行绝非“简单粗暴的征服”，因为“没有共识，是会怀有敌意的”。他选择把长安的一些管理体系和流程制度与昌河哈飞进行对标。先是交流，采购对采购、研发对研发。“通过交流，(哈飞昌河)感觉到差距，就想学习了。这个时候把体系导入就顺理成章了。我没有说一上来就强行导入。”
重组双方体系对流能够顺利实现，与昌河哈飞的孱弱经营也不无关系。“我觉得这几年哈飞和昌河还是比较困难的，员工的收入特别是管理层，跟长安相比还是差得很大，员工可能对企业的发展一直存有疑问：这条船究竟往什么方向走?他可能也希望由外部力量的介入来促进公司的发展。只要是正常的人都有这么一个心理。所以大家还是对长安有一个心理预期。”徐留平双手轻握，缓缓说道。
“2+1”方案
人事调整之后，是战略的重新安排。
4月18日，长安汽车北京、哈尔滨和江西汽车研究院三大研发基地挂牌成立，与此同时，大长安透露了其“三箭齐发”的品牌战略规划。
徐坦言，对于如何定位长安、哈飞、昌河三个品牌，自己纠结了很长时间。
“在去年11月份签署协议时，我们对三个品牌的规划包括1+2、2+1等，其中，讨论得比较成熟的方案是2+1。”所谓“2+1”，就是以长安和哈飞的品牌为主，昌河做一些独特的市场。1+2的道理类似。但在“考量”(徐留平最喜欢用这个词)很长时间之后，他还是觉得这样做“很有问题”。于是，在3月底，一个新的替代方案开始浮出水面，即目前确定的“三箭齐发”。
新问题随之暴露：由于“2+1”方案已基本确定，临时以“三箭齐发”的想法取代之，有人认为不妥。
“反对的人认为以长安目前的资源和能力，与其在三个品牌上同时发力，不如突出重点，侧重销量比较大、影响力比较强的品牌。”长安汽车办公室主任谢世康说，“反正不管是侧重几个品牌，目标是一样的，就是市场做得越大越好，只是方式不同而已。”
像这种重大的决策，徐留平一般会把相关负责人叫到办公室，大家聊聊，看有没有什么可启发的。他的口头禅是，“我抛两块砖，引引大家的玉。”“作为一个企业，没有充分的讨论，是一种威权式的，不是我的方式。”他摆了摆手。
在讨论中，徐留平不否认“长安汽车资源有限”。他给出的解决方案是：三个品牌既有战略的协同，又有区分。目前来看，长安在主要的市场都比较领先，哈飞的优势市场在东北、华北，而昌河在华中、华东比较不错。在初期，各个品牌要专注于自己的优势品牌，长期则着眼于在全国形成大布局。
