除此之外，他还从行业趋势和竞争力来说服反对者。“在当前用一种产品、一个面貌来满足所有目标消费群，是一个乌托邦的概念。你的产品特色是和目标消费群的理念结合在一起的。产品的细分化将越来越明显，这也是市场中多品牌能够存在的一个基本原因。”他对自己的判断深信不疑。“三箭齐发”的品牌战略也在他的坚持下浮出水面。
他说，“这个决定了不得”。了不得在什么地方呢?“意味着我们整体的导入是非常大的，”他解释说，“比如，因为有三个品牌，所以我们要有三个市场部。我们坚决要在每个品牌之间树立起防火墙。市场策划人员之间，沟通不能太充分，办公地点都不能一样，这使得我们策划起来有很大的不同点。”
“当然，在战略上还是要协同的。”他赶紧补充说，“我想，还是应该本着利益共享的机制，不能说长安一进去就把哈飞昌河的东西拿走。处理问题要比较公平。如果说处事不公，比较生硬，就会有一些问题。”
“变局引领者”的苦衷
徐留平在业界颇为特立独行。与一汽集团总经理徐建一、上汽集团董事长胡茂元等大国企舵手的低调、内敛迥然不同。
他不但从不回避媒体采访，甚至有些享受。他惯常的风格是用略显激昂的语调对行业大势和企业战略侃侃而谈，有理有据。“一方面，长安在几大汽车国企中搞自主研发和自主创新，做的事情还是比较多的，有自己的心得和体会。第二方面，我们也是感觉到和一些全球的企业和国内的企业比，我们还有差距，我们还要努力，要把自己的精神调整好。一个企业没有一点精气神，那不行。”说到这，他的精神头马上又上来了。
2009年12月23日，他还和李书福一起，从国资委主任李荣融手中接过了“2009CCT V中国经济年度人物”的奖杯。获奖理由是：在中国汽车行业经历深刻变局的2009年，徐留平带领下的长安汽车以自己在布局、政策、科技、新能源等方面的绝对实力，充当了变局的引领者角色。
不过，引领者亦有苦衷。
在国内，觊觎长安“第四大”位置的车企不止一家，长安的压力一直都在。在接受本刊采访时，某国企老总就毫不掩饰其对长安以微车销量之冠为自我呐喊的不屑之情。更遑论，重组大幕刚刚拉开，大长安要想形成强劲的凝聚力和向心力，还要跨越漫漫征途。
事实上，徐还曾有过改写中国汽车企业海外并购纪录的良机。整合工作刚刚开始不久，徐留平在一次论坛上巧遇李书福。彼时，吉利收购沃尔沃已胜利在望。而作为沃尔沃国内合作方的长安，“也有很多方面期望我们去做这个事”，但经过不到一个月的内部战略评估之后，徐留平决定放弃。“当前长安的主要问题是什么?未来发展的方向是什么?我觉得与世界一流企业对标，主要问题在于我们自身的能力不够，特别是研发能力和自主创新能力，而不是知识产权。所以我们必须把重点放在自己能力的形成上，而不是购买形成。这还是有很大差别的。我们的资源也没有多到既把自己发展得好，又能去做并购。”
徐留平今年46岁。如果用一句话来概括徐留平的长安岁月，那就是“时势造英雄”。
三年前，一汽集团总经理竺延风也是在46岁由商转仕，被任命为吉林省副省长。徐留平的个人意愿是什么呢?他说：“我个人兴趣还是做好企业。在这个过程中成就感非常强。”
