但发展消费产品与业务，是杨元庆在担任董事长时被不得不压抑的愿望。当时的外籍CEO仍然把削减成本、扭亏作为公司第一要务来考虑，用杨元庆的话说，不会为联想的长远去布局、投入，“要知道，一些中长期业务在初期是肯定要亏钱的啊!”所谓董事长，管战略管文化，但杨元庆心里的“战略”没法通过CEO的执行去落地。手机业务，成为两人矛盾的一个牺牲品。
2008年1月，由于亏损严重，联想将其手机业务的所有权益以1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。杨元庆舍不得卖，“但CEO阿梅里奥坚持卖，他有他的业绩考量。”妥协的结果是，杨元庆跟柳传志商量，如果一定要卖就让“联想系”买走。“我们觉得手机跟PC迟早会是一个融合，迟早是能派上用场的，所以我们就卖给联想控股旗下。我不给阿梅里奥的经营造成压力和负担，但是我们依然保留了买回来的可能性。”从弘毅等PE的角度，当然是更希望把联想移动重组后单独上市，但杨元庆任CEO后，“长兄”联想集团需要，于是不到两年的时间，又以当初两倍价格卖给联想集团。联想遂两次踏入同一条河流。
在杨元庆的计划中，目前联想每年的PC销量约为1500万台，手机700万至800万部。而随着新智能手机的推出，他预计3-5年之后，手机的销售将超过PC。
杨元庆不承认这是联想在战略上的“摇摆”。他称之为“探索”。“应该允许企业做这样的探索。并且现在来做也并不晚。这好比让我早一两年做CEO可不可以?似乎也可以，但是如果没有金融危机，PC业务的问题也不会那么充分的暴露出来，就不会更换CEO了。”
在4月19日发布会的最后，柳传志握着马云、张朝阳和杨元庆的手，把话说得很明白。“今天来捧场的朋友都是生死之交。移动互联是一场非打不可的仗。很难，全球领先进入的企业像苹果，已经有了很大的势能。但是联想又不能不打。这就像1994年的PC市场，中国如果没有一个自己的民族品牌，整个行业都会被吞掉。”
2010年4月，在重新担任CEO一年之后，杨元庆说，自己当初在战略上的设想因为职位的变化得以落地。
尚未厌倦，因仍未满足
2009年一整年，杨元庆的某部分精力被捆绑在这项产品的研发、生产和销售上。同时，从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。
“我刚一上任的时候就跟我们的员工说，我要专注在4个方面，一个是战略，一个是业务模式的建立，第三个是创新，见到创新的成果，最后一个是把企业的文化要理顺。战略重心是什么，过去是不清楚的，大家只有一个财务的目标，就看自己发展的营业额做到多少。去年应该说是非常好，新兴市场我要的就是市场的份额，我可以允许他有一定的亏损，但是这个亏损不是无限的。成熟的市场他就是要扭亏为盈，因为前年亏得太厉害了，就是要关注在盈利上，一直到能够盈利为止。我不考虑成熟市场的增长。所以，每块的战略意图非常清晰。”
现在，杨元庆每个月“起码得绕着地球转一圈，快的时候要转两圈”。每个月有一周到两周的时间，所有的高管被集中在一个地方办公。每逢“大月”，办公地点在北京或者美国北卡罗来纳州的罗利，每逢“小月”，则是在其他国家市场。过去的12个月，杨元庆和他的高管团队去过印度、巴西、土耳其、波兰、澳大利亚、日本6个国家。他们的工作内容包括开会讨论、见客户、见大经售商、见底层销售商—总之，杨元庆一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推广。
