所谓洞察产业先机，绝不是一句空话，它的第一条内涵是，取得第一手的客户需求信息，掌握竞争者与市场的动态，检验客观数据以获得体悟并形成假设。3G当时很时髦，从纯商业的角度看，这也没错，但我们有两个软肋：一是台湾的3G技术刚起步，与欧洲还有很大差距；二是市场基本集中在欧洲，而这种技术要从欧洲普及到新兴市场，按照以往的产业转移速度，至少需要5到10年时间，我们等不起。这都是根据客观数据得出的判 断。
这时我们就得出了一个假设：围绕2G产品做文章可能更有前途。洞察产业先机的第二个内涵是，主动与内外专家交换意见，修正或验证假设，并掌握客户潜在需求。当时的2G产品基本集中在中国、印度这些非主流市场，对于我们来说，拿自己的新产品在非主流市场做实验有一个好处：成本很低而且没有什么风险，如果不行，再推倒重来也来得及。后来的事实证明，我们的假设经得起考验。
想成全能战士？从外向内看
联发科并不是全球第一家做手机芯片的企业，在我们之前，美国的德州仪器、高通已是手机芯片市场的巨人，所以，我们要进入，就必须重新构建这个产业的生态系统，从而拿出差异化的产品。
重构生态系统的第一步是拟定商业模式。之前这个行业的商业模式与PC产业很类似，有人做硬件，有人做软件，还有人做IC设计，最后由品牌厂商整合各种资源。联发科一开始觉得在芯片上做文章的空间还蛮大的，我们首先内置了MP3功能，还与一些软件公司合作，整合他们的技术。后来一家与我们合作的德国公司突然被别人收购走了，联发科的生产线一下子就被卡住了，不得不自己来做软件。而正是这个打击，让我们看到了一个崭新的商业模式：在芯片开发上自己进行底层软件布局，也就是今天我们所说的“Total Solution”（一站式解决方案）。这个行业的游戏规则随即完全被改变了：之前一款手机的设计、研发、生产可能需要9到10个月，现在被大大缩短，通常也就3到5个月。重要的是，我们继续使用了“验证”策略，也就是在产业链上看看有没有客户敢用，结果当然是很受欢迎。
重构生态系统的第二步是建立战略联盟。在联发科的Total Solution推出之前，手机这个行业的门槛还是比较高的，至少是大企业的游戏。但我们的解决方案彻底释放了中小型制造企业的活力，特别是以深圳为代表的所谓山寨企业，他们成了我们最重要的战略伙伴。
现在的问题是，为什么不是诺基亚、摩托罗拉或者高通催生了山寨机这个行业而偏偏是联发科。这个问题很复杂，我只想从联发科自身来找原因。其实在我创业过程中，有一个词始终念念不忘：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。
从外向内看，就是说你只有在了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，因为这和第三个层面有关：契合。契合就是一旦决定进入某个领域，就必须决定资源配 置。
Outside-in无疑是决定性的，对于初创型企业来说尤为重要，因为企业发展的过程就是对自己不断修正的过程，但大方向要是错了，掉头就很难了。即使一开始在90°甚至180°的象限内，都可以灵活调整，但要是跑到相反的方向，再灵活也没用。（本文选编自蔡明介在清华大学的演讲）
