从开发部主任做起，殷一民历时10年先后转战中兴研发、营销、销售及手机事业部，并最早进入核心管理层。此间，殷一民留给众人最深刻的印象是“敢于决断”，比如他曾在2002年独立拍板投资数千亿元投建中兴手机的生产线，并用2个多月收回成本，从此扭转了中兴 手机业务的“鸡肋”局面。
这一风格在他2004年担任总裁后更加凸显——他倾向追求事情本身的清晰和目标的明确，并把侯为贵的稳健与谨慎发挥到极致。“他属于不见兔子不撒鹰的类型。”一位与殷直接打过交道的中兴员工对《环球企业家》说。
这奠定了殷一民时代“现金流第一，利润第二，规模第三”的基调。中兴员工对本刊透露，在海外市场的拓展过程中，殷一民力排众议地坚持采用进出口担保支持，目的只有一个：防止海外客户无法回款或出现问题，从而影响到中兴的现金流。
但殷的“稳健”在业务拓展上导致了另一种结局。他擅长产品的研发执行，学习速度快，并不介意对手技术的领先性。因此中兴在固网终端、承载和接入等有线业务上一直采取跟进华为的策略，这反而放任了华为主导市场，导致两者的有线业务差距日益拉大。而在空前惨烈竞争的无线通信市场，中兴也会在华为推出第一代并不成熟的产品时暗中观察，然后跟进相应的产品，结果中兴在中国移动GSM网络、传输和数据业务领域几乎全线失利。
可以想象，一家将现金流和成本控制置于市场规模之上的公司，与凶悍的敌人直面交锋的情景和结局。一位在中兴负责国内市场营销的员工对《环球企业家》透露，近年来华为屡屡将竞标价格压到最低、不惜一切代价获取运营商订单的“焦土政策”让中兴备感头痛。“它进入了那个市场你就再也进不去了，比如广东、山东和江苏，我们一点办法也没有。”
殷一民再度躲避锋芒，转而投入能与华为形成“差异化”的产品，例如中兴传统优势的CDMA和中国“自主标准”的TD-SCDMA设备研发。但残酷的事实是，华为在2008年通过CDMA招标的“地板价”再度掠走中兴的不少市场；而在TD-SCDMA领域，纵使中兴有更深厚的技术积累，毕竟也难以改变华为与中国移动的合作基础更为牢固的事实。尽管目前中兴在国内TD-SCDMA市场的份额暂且领先，但不少一线中兴员工仍相信华为在这一领域随时可能翻盘——只要它想这么做。
无路可退之后，殷一民在2008年底发动针对华为的“反焦土政策”，这令很多早已熟悉殷一民沉稳谨慎风格的同事震惊，“我觉得他好像换了一个人。”
这场以抢占地盘为目的的“反焦土”运动，重心在于华为占市场份额90%以上的领地——如中国移动10086客服平台类产品以及智能网产品。为了进入这些它们几乎未曾涉足的领地，中兴甚至不惜用免费赠送设备的方法绝地反击。可实际收效甚微。2009 年，中兴为某客服类产品“体贴”地设定了撬走华为6个城市的目标，但最终只勉强拿下了4个。
“他这两年在国内市场用力很猛，但效果一般。”一位前中兴员工对《环球企业家》说。在海外市场拓展上，中兴已远远落在华为后面。目前中兴的海外市场只有埃塞俄比亚和印度赚钱，在中东和东欧的大部分地区，中兴只零星地签下了一些非主流运营商和试点合同。“别说爱立信和诺西，就算华为都不愿意签那种合同。”该名中兴前员工说。目前，中兴海外市场收入比重不足50%， 当规模扩张的压力日渐凸显的时候，“精神领袖”的天平开始向另一端倾斜——中兴内部人士对《环球企业家》透露：2009年底，中兴管理层第一次明确提出：从2010年开始以销售额作为事业部的主要考核指标，从而取代利润作为最重要考核指标的惯例，“只要成本不太高，一般都不计入考核范围。”
这意味着在中兴内部“规模效应”的重要性首次盖过了现金流与利润。而近一年持续攀升的应收账款，也说明殷一民“现金流第一”的方针在某种程度上已被暗中修正。
卸任前两个月，殷一民在一次内部讲话中颇为慷慨激昂地表示：“只要坚持理念，我们的发展还可以更快。”只是理念已经不再是那个理念，而舞台也不再属于他了。
