这并不是说史立荣不可替代。一旦业绩足以成为换帅理由，他的压力甚至远大于前任。“前两年公司应该会给他一些空间，至少会让他大规模的去撒网，但是后三年会比较艰难，因为任期大概已经过半了，那个时候该做的准备也做了，应该是收获的时候，压力肯定会比较大。”摩根大通电信分析师Charles Guo对《环球企业家》说。
至少在史立荣时代，中兴亟需用欧美市场开拓的成熟客户相对较快的回款周期，来弥补新兴市场的应收账款漏洞，它必须实现这个平衡才能满足投资者预期。但从中兴目前的“突破”来看，前景并不乐观。
某种程度上，它使总裁职位成为中兴任期最明确的“热凳子”。“六年换一任总裁，这应该已经是规律了。”一位前中兴员工对本刊表示。在董事长不可更替、管理层整体稳定的同时，总裁一职对那些竞逐者来说“都有机会”。
“老爷子对业绩不着急，他想得很清楚，也有自己的布局。”一位中兴负责营销的员工对《环球企业家》说。
这一机制微妙地维系着古稀之年的董事长与“少帅”总裁之间的平衡。据内部知情人士透露，中兴各个事业部和子公司的部分负责人也将陆续被列入核心管理层的“梯队”人选，佼佼者不无在未来胜出的可能。其中较为突出的，包括何士友负责的手机体系下的子公司中兴移动，其掌门者是侯为贵之子侯正之。
路线问题
无论是殷一民时代的现金流第一，还是史立荣履新前后一系列规模扩张的动作，都未能隐藏更重要的事实：与爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯甚至华为相比，中兴都尚未形成一套完整独立的业务规范与拓展体系。
它甚至意味着：被中兴至今奉为圭臬的“市场驱动研发”路线即将破产。
这一“既定方针”是殷一民在2006年提出的，当初旨在解决销售、市场与研发体系的脱节情况。此前中兴的销售分别由各地方办事处负责，导致售前售后研发脱节。而在“市场驱动研发”的指导下，研发和市场体系都参与到销售环节当中，在一定程度上解决了技术与销售的脱节问题。
但它不久后走向另一个极端——研发体系在中兴内部被迅速边缘化，甚至沦为技术支持性体系。“研发肯定不是重点，公司还是更看重市场和销售。”一位营销部门的中兴员工对《环球企业家》说。2009年，在殷一民的主导下，研发体系中的应用研发环节索性被剥离出来，归入市场体系，使研发体系只保留了平台研发的支持环节。“那边彻底变成了干苦活的地方。”一位离职员工说。
研发体系的式微，势必凸显市场与销售体系的强势。近几年无论是在国内还是海外市场，负责前端拓展的市场营销和销售人员急于拿下订单，经常会先对客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然后再要求研发团队配合实施。其实很多技术环节是研发无法配合做到的，但在市场营销和销售团队“越俎代庖”的承诺下，不配合也得配合。一旦出了问题，市场和销售人员通常都会归咎于研发配合不力，几乎成了循环。
