市场体系的“驱动引擎”已不能带动研发有效运转。除了合同自身的“含金量”之外，中兴的服务本身也使一些合同的履约大打折扣，直接影响业绩。纵使在海外市场，当运营商提出需要某类设备的时候，中兴也会用“临时小组”的方式应付——他们通常不定制设备，而是拿其它设备改进一下。而“埋头苦干”的华为通常在任何情况下，都会组建专门的团队，从设备、到测试、到售后进行端到端的服务。“中兴有时候还像个作坊。”一位离职中兴员工对本刊表示。
“尤其是在海外，要懂得别人的语言，不要鸡同鸭讲。”一位资深电信业人士对《环球企业家》如是分析中兴和华为的差距。海外运营商非常重视技术支持的文档，它需要市场拓展与研发支持很好的配合——现在华为已经明白了这个规则，他们会准备比较齐全的资料；而中兴显然还没搞清楚状况，技术上的差距只是一个方面，关键是在这些基本规范和标准的技术层面，中兴还做得不够好。
另一个例子是海外运营商非常看重的CMM（能力成熟度模型）——华为已有很多研发通过了CMM5认证，而中兴通过的就很少，这两年才略有重视。“大家价格可以下降到别的外国设备商不能到的水平，技术也差不多，服务能力就必须得提高。”Charles Gao对本刊说。他认为单纯从市场和销售驱动会导致市场拓展缺乏规划性。“哦，印度有一个市场，那我们去抢，这不是战略。”
而市场体系的过度膨胀还导致了大量“充数”合同的出现。一位负责国内营销的员工对本刊感叹：“外面看到的合同和市场份额，与实际签署和执行的，差距太大了。”而在人们更陌生的海外市场，这种情况更为普遍。“一方面是为了年底冲业绩的假合同，一方面是纸面上号称上亿美金的框架合同，扣去水分再算上实际执行的部分，有的也就几百万不到一千万，但都被要求算做实际销售额，这就是你为什么看到应收账款在持续增加。”知情员工对《环球企业家》说。
隐形利益链
销售指标殊难完成，直接影响中兴各层级员工的现实收益。与华为相比，中兴给员工的各种补助、住房公积金、社会保险和附加商业保险等福利基本都要缩水20%，由于业绩不彰，与华为同一岗位的年终奖相差50%以上更是司空见惯。
为了提振士气，中兴股东大会在2007年7月通过了第一期股权激励计划，该期激励计划已在2009年7月解禁。该轮激励计划主要包括22名高管在内的3265名员工——他们共获得1526.93万股流通A股股票，解禁时可获得2.7亿元税前收益。该期被“激励”的对象包括现任董事、离任人员和高级管理人员，以及中层干部和技术、销售及管理核心骨干员工。尽管它比华为的“员工持股计划”晚了几年，却也算亡羊补牢之举。
