贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到WEB2.0、长尾经济和口碑营销的企业(长尾的概念出自贝索斯，《连线》的编辑将其发展成为一本书)，它提出“云计算”概念并将其商业化，这比Google还要早。同样，它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来，推出新的终端。
从企业发展逻辑来看，亚马逊却是一步一个脚印，走得极为稳健，看似眼花缭乱、处处开花的创新有着一条清晰的主线。亚马逊的定位——“我们是一家IT公司!”贝索斯很明白电子商务将是新旧经济复合体，因为“商务”本身并不是新东西，物流、配送、仓储、营销等都是传统产业模式，新经济要以传统经济为师，线上线下必须结合起来。只有学好了线下，才能真正做好线上。
从一开始，亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”，它一直想做的是真正的电子商务。在当时的历史条件下，书这种商品，运输、存储方便、消费者易于接受，非常适合开展电子商务。正是通过卖书，亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设，这也是成立后八年一直烧钱的根本原因，因此也奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。
后续的一切就是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和IT能力，亚马逊可以轻松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务最大特点是有淡旺季之分，而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的，空闲时间怎么办?转租出去!“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有“端”，Kindle于是顺势而生……
成立于1997年的当当，一开始，就以亚马逊为目标，有意识地进行了全面模仿，可惜亦步亦趋的被动学习，效果越来越衰减了。也许，当当并没能真正理解亚马逊，虽然两者早期都是在网上卖书。但是，图书只是一种初级商品，对亚马逊而言借此构建的是电子商务的运营模式与整合平台，但是当当似乎一头扎进去了，努力的目标长期限于“全球最大的中文网上书店”，似乎除了卖更多的书之外，别无远大梦想!
因此，当当足足用了两年时间，构建了收集和销售中国可供书数据库;而在这之外，这十余年来，几乎看不出当当做过任何其它创新——它一直把自己定位为一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天，当当的模式单一，已经不能算是成功互联网企业的典型，同时因为没有上市，仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成立2年后(1997年5月)已经在纳斯达克上市，早已转型为家喻户晓的公众公司。
这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的，中国的IT、物流体系建设落后世界太多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模式，把互联网仅仅当作一种新的销售渠道，没有深入理解电子商务的本质，并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带着互联网的基因，并深刻领悟、实践了传统商业，从而取长补短，整合了新经济和传统经济各自的优势。
可以预见，当当的未来之路并不轻松。自2008年起，当当在中国市场已被卓越亚马逊反超，而且差距越拉越大——这在中国互联网业界来说非常罕见(Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型，但在物流体系、仓储系统不发达的制约下，百货联营模式存在着较大的风险;而且现在起步，也许已经晚了。
亚马逊深知内功的重要性，稳扎稳打，舍得大手笔地投入中国市场，卓越亚马逊的反超即是这方面的成效反映，而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更要在意成本的本土公司，当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路，要扩张就必须进行大量投入，但当当的盈利能力不足，越往后越不堪重负。
所以，当当不得不考虑融资和加快上市步伐。“现在当当的估值最低是10亿美元，低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长，未来三年之内，我基本不会考虑卖当当。”虽然联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声，但一切还有待事实来验证。
必须强调的是，当当仍是这十年来中国新创企业中比较成功的一家。当当VS 亚马逊这组案例，在某种程度上，更能显示了即便是在新经济领域，中美两国的产业环境与创新层次的现实差距。对于中国的新经济创业者来说，重要启示在于：模仿千万不能“得其形而忘其神”，创业的最初阶段可以模仿，但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路、技术或者商业模式，否则企业没有做大做强的希望。
