有学员很认同这种游击队和正规队的比方，提问道，这种接力方式做的项目最后应该怎么论功行赏，让游击队和国军、皇军们继续留在团队?这位学员曾遇到过的现实问题是，一拨人认为奖赏不公，带着技术离开公司。
老师给的解决方案是，“不尚名，使民无争”，不要树立榜样。这位老师反复强调的一条创业经则是“创业是一场持久战，尤其是科技成果转换类企业更是这样。”这家企业已经成立10年，创立4年时，还只是一个只有基础研究能力的木板，一直在解决从实验室到产业化所需的材料、设备等问题。此后又花了4年半时间，企业才从一块木板变成一个木桶，变成一个能产生利润，占有相当市场份额的企业。
10.5.14 济宁
融资的血泪教训
今天的课程是企业融资中的重点问题，由联想投资的首席法律顾问欧阳浩授课。欧阳浩的口头禅是“很复杂”。他让融过资的学员用自己的亲身体会现身说法。
这些融资案例听起来倒真的很复杂，至少是很折腾，而且带有鲜明的体制烙印。
来自中国西部的一位学员用王国维的一段词，“昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，来形容自己所在公司的8次股权变更。
这家企业(用Y指代)由中科院下面一个研究所于2001年发起成立。成立的初衷是为了承担国家发改委的一个科研产业化项目。结果直到2005年，发改委的项目才到位。为了达到发改委要求的注册资金底线，Y拉郎配的方式找来了2家股东。
很快，Y进行了第2次股权变更，原因有二，一是研究所认为必须有当地有代表性的国有企业参与，二是筹建基地需要土地，希望地方股东能解决。于是再次拉郎配。
此后由于原有股东出资不实，以及Y扩张中需要资金，又陆续做了几次股权变更。再后来，由于根据中科院相关文件，科技骨干可以持股，又做了一次股权变更。
几次融资下来，股权结构很不利于Y发展。几家国有股分别持有30%以上的股权，Y又不是这几家国有股东重视的核心资产，造成了决策效率低下。另一大问题是Y的管理层持股不多。身为董事长的这位学员持股比例也很低。
多年来，这位董事长一直在做优化股东结构问题，希望提高管理层以及Y的民营股份的比重，做得比较辛苦。“研究所说听到Y想增资扩股就认为敏感，因为它再投资能力很小，又担心大股东地位被出让。”
“团队第一，团队在企业运营中的利益很重要。董事长的自主控制权很重要。”欧阳浩给了简要的点评。
找到对的投资人很重要。“对的”投资人不仅能给企业所需要的资金，更重要的是必须比较耐心，能在企业的成长中助一把力，而不是企业前进的绊脚石。
