张志勇不会忘记2003年到2004年李宁公司的艰难时刻，这家原本雄踞中国市场首位的本土体育用品制造商很快被耐克和阿迪达斯超过。这让张志勇意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助国际品牌在二三线城市做消费者教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻投入国际品牌的怀抱——这就是头脑份额和市场份额的差距。
未来的机会在哪里？
李宁需要选择自己的主战场。德意志银行提供的统计数据显示，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300-500元价位的占30%；500元以上的占30%。但到去年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。耐克和阿迪达斯之所以能在最近5年在中国获得飞速增长，正是与消费者购买能力的提升有很大关系。
张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能够做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将与耐克和阿迪达斯展开正面抗衡。
现实逼迫李宁必须这样做。
2008年中国体育消费品市场经历了前所未有的繁荣，紧随其后的经济危机消减了消费者的购买热情。2008年以前，这个行业5年复合增长率达到了30%，而去年市场增幅一下子掉到了11%。行业共识是，今年市场将会稍转暖，预计增幅在15%左右，但长期来看将保持温和增长的态势。
同时，以往依靠分销网络优势作为增长驱动力的模式现在濒临终结了。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。以李宁为例，去年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。
来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，而李宁公司未来还计划加大给予经销商的折扣，以弥补人力和租金成本的上升。德意志银行分析师注意到，李宁不仅为重要城市的经销商提供50%的装修补贴，对三四线城市的装修补贴更是细化到每平米300-400元人民币。
如此，提高坪效比(每平方面积的销售收入)成为每家公司的头等大事，这也逼迫李宁必须加大产品创新和品牌创新力度。这意味着一个关键问题：李宁要做一个像耐克那样的消费体育品牌，还是一个如迪卡侬那样的零售商品牌？后者依赖的增长模式是强大的供应链，以及分店规模和收益。对中国很多由代工商转型而来的小品牌来说，其生意模式其实更像是一个零售商品牌：依靠强大的分销能力来实现增长。
李宁显然选择前者。这意味着要和其它本土对手拉开距离。“体育用品行业的门槛是非常低的，大量做服装、做鞋的企业都可以挤进来，”张志勇说，“但如果你要做一个有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌，就不那么容易了。”
除了努力向价格区间上端攀移，李宁还在2009年开始的5年计划里把超大一线城市市场视为战略重点。胜三(R3)管理咨询公司总裁包贵革说，李宁现在成功地与安踏、361度等其它本土品牌拉开了一定距离。但要注意的是，超大一线城市的青少年与欧美的青少年更具相似性，与中国三四线城市的同龄人的共同点反而更少。因此，“要想在这一高端市场获得成功，李宁必须花费时间好好了解国际上而不仅仅是中国的青少年的文化及流行趋势”。
为此，在这次品牌重塑中，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的专业产品线：顶级装备(ATHLETIC PRO)，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。张志勇希望，这些高端产品，能够帮助提升李宁品牌在消费者中的头脑份额，最终实现向实际市场份额的转换。
同时，张志勇在今年3月重新调整了销售系统的组织架构，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，今后，将不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。“先要改前台，后台的供应链才会跟着改。”张志勇说。
像耐克那样
更根本的改变，是李宁公司正在酝酿全新的价格模型，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略业务群资深总监陈继钧介绍说，今后公司要先去看市场需要什么产品，哪些产品值在同样的价格区间，消费者愿意支付这一价格的动力是因为产品里包含了哪些技术、面料或者是运动资源，并考虑品牌溢价因素。然后回到价值链上对供应商、经销商进行成本分配，并考虑人工成本和管理成本应该控制在什么程度。这个价格模型，最晚将在明年第四季度正式投入使用。
这只是陈继钧领导的部门其中一项工作。这个部门成立于18个月前，其最核心的工作是在李宁公司内部实现矩阵式管理——这是李宁公司此次品牌重塑给内部管理带来的最大变革。而2004年时，耐克当时的联合总裁帕克和丹森也把耐克改为矩阵管理，是年耐克销售收入超过80亿美元。此举废除了地区管理职责和产品管理职责，由于耐克公司每年会以4个不同的周期向市场推出12万件产品，因此本地经理通常都有许多种选择——但这同样预示着他们很有可能遭遇失败。在矩阵式的管理结构中，耐克总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。这极大地降低了产生失误的几率。
品牌战略业务部门重新分割了李宁公司的业务单元，原本纵向的鞋产品、服装产品、销售系统等，被横向以运动品类切入。此前在耐克工作过的陈继钧负责该部门，下辖羽毛球、篮球、跑步、女子健身和运动生活5个品类总监，他们最重要的工作，是以品类来制定未来发展的5年计划和下一年计划，以保障运营过程一致性。比如以前由于鞋和服装是分开的系统，有时甚至会出现同一个品类的鞋和服装在同一季货品上的颜色相冲。陈继钧说，以后这样情况将会避免发生，“不同的运动项目之间所有的创意都要保持一致，这比创意本身要重要得多。”
举例来说，如果李宁公司对跑步品类未来10年的计划是做到第一品牌，那么品牌战略业务部的工作就是，首先定义什么是NO.1——让消费者想到跑步品牌，就能在第一时间想到李宁，这是知晓度。第二，生意目标是，占据该产品市场份额的第一。第三，产品在运动员间做竞品测试的胜出比例是多少。之后，制定未来5-10年运动资源的布局计划，包括每一年应该签哪些运动员；再下一步，是定位品牌的调性：每一年该品类传播的概念是什么，在什么价位段有多少数量的产品等等。陈继钧说，“我们的部门就像是火车头，做整体规划。”
尽管不能实现耐克那样的以矩阵管理体系废除地区和产品管理职责，但对于年轻的李宁公司而言，最重要的是如何配置有限资源，减少不必要的浪费。COO郭建新一直说，李宁是个小公司。但就是这个小公司，需要分配资源的项目却数不胜数——运动资源、研发、供应链整合、经销商管理、供应商整合等，不一而足。
一切都要向生意看齐，是从耐克出来的陈继钧最关心的问题。陈举例说，以前签一位300万美金一年的运动员，只会知道他很有名，但不会去做因为他而产生的购买力的调研。陈由此订立规矩——和运动员签约，要做预算，大概估计要多长时间、卖多少产品才能收回投资。
李宁在一次内部会议上说，李宁品牌赞助的运动员服装在门店里却看不到销售。陈继钧开始去寻找原因，后来发现李宁公司运动资源和零售渠道的大货产品完全是两条线。“签运动资源的最终目的是卖产品，如果大货没有他的产品，对销售有什么帮助呢？”陈在会上不留情面地说，“在耐克，如果这样做会被枪毙。”雷厉风行的结果是，从明年一季度开始，所有李宁赞助运动员所穿的衣服都会在零售门店销售。
不过陈的部门依然面临很大挑战。虽然张志勇对此投入很大管理精力，但要想让那些身背业绩指标的CXO们接受并执行他所制定的战略规划并不容易。“要靠你的魅力、影响力、专业去说服人家。”陈继钧说。
陈继钧的电脑里，有一个专门为内部培训做的PPT，开篇第一页就是“Who are we”，详细向公司内部介绍品牌战略业务群的任务和角色。而在刚刚完成的明年战略规划的制定过程中，他也用上了些非常手段——将纵向业务群分成COO和销售+战略和产品两个组，先和主管的CXO们沟通，然后再和下面的人沟通，调整后的战略规划再和CXO们沟通，最后达成一致再交到CEO张志勇手中。“一定要尊重他们的参与，”陈继钧说，“甚至有的时候需要他们每个人签字。”
