中国企业走向国际化，既不是从李宁公司开始，也必然不会以它做结束。但它提供了一种可资对比、展望的坐标，通过这些变化，我们可以找到中国企业在国际舞台上不断变化的位置，进而更好地审视中国的发展、社会的变迁。
正略钧策董事长赵民长期关注、研究中国企业国际化问题，以下是《中国周刊》记者对他的专访。
《中国周刊》：根据您的观测，李宁公司为何选择此时换标？对于那些有国际化图谋的企业来说，更换LOGO是不是一个必经的过程？
赵民：不一定都换，但对于国际化进程中的大企业来说，这是一个常见举动。你看2006年，花旗银行让出了自己使用了14年的小红伞LOGO，取而代之的是带有红色拱形的银色Citi标识；肯德基换标的次数更多，有四五次，原来它的LOGO上写的是Kentucky Fried Chicken，后来才改成了KFC，上面的山德士上校头像也由经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。
换标的目的，无非是适应市场需求，挖掘新的客户内涵。每次换标背后，往往都是企业经营理念和产品规划的调整，预示着企业有了新的发展目标。这就跟政府每五年有一个发展规划一样，企业也需要不断调整自己的经营决策，在我们国家，大型国企一般和政府同步，每五年调整一次，国家化的民营企业周期则一般是三年。
具体到李宁公司来说，我们可以看到它的董事会换届也就是前两年的事儿，新的决策层调整一下企业的发展目标并不稀奇。另外，除了为日后的国际化做准备，李宁公司换标可能跟新技术的应用有一定关系。这家公司最近一直在做互联网生意，是少数几家较早在淘宝上开店的品牌之一，而且据说它在网上的销售增长也比较快。换标，可能也有适应网络销售方面的考虑。
《中国周刊》：李宁公司这次还是没有公布具体的国际化市场策略，CEO张志勇说要等到2012年才能公布，他重申了2004年公司在香港上市后规划的目标：2005年－2008年专注于国内市场；2009年－2013年为国际化准备阶段；2014年－2018年为全面国际化阶段。在您看来，这种安排是不是过于保守了？
赵民：这两年受金融风暴的影响，欧美市场比较低迷，消费增长相对缓慢，而中国老百姓的购买力却在提高。对于很多跨国公司来说，原来中国市场在它的全球市场份额中只占到百分之几，现在都能占到百分之十几了。尤其是汽车行业，甚至出现了中国市场的兴旺救活一家汽车公司的情况。前不久在加拿大召开的G20会议上，西方发达国家制定的目标仍然是2013年实现债务均衡，这也就是说，从现在开始它们还需要有两年半时间的恢复期。我觉得，这个时候正好是中国企业走出去的黄金机遇期，一来国外资产此时的价格比较低，对方也欢迎中国资本过去，二来那里还有一大批有经验工作人员失业找不到活干，正好是抄底海外人才的好时机。
但对于一家企业来说，按照自己的实际情况，有准备地一步一步国际化，终究是件好事。它避免了盲目收购的发生。
《中国周刊》：之前您曾经把TCL、联想等公司的国际化叫作是“机会驱动型”，华为、中兴等公司是“自我发展型”，李宁公司是不是属于后者？
赵民：对。除了这次换标，其实李宁公司很早就开始为国际化做准备了，比如说它在美国开分店，它为西班牙男篮提供竞赛服，尤其是2008年奥运会上李宁用“凌波微步”的方式点燃鸟巢的火炬，哪个企业能有这么大的宣传效力？现在如果李宁公司到国外去推广品牌，只要说是点燃北京奥运主火炬的那个人，大家肯定全都知道。当年华为和中兴的国际化也是如此，是“先有计划、再抓机会”。
而TCL收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务，联想“蛇吞象”并购IBM的个人电脑业务，更多地却是先有一个机会出现在眼前，然后企业在短时间内拿出一个并购计划，总体来说都显得有些仓促，企业内部的准备凸显不足。这些给两家公司的后期的管理、融合提出了不小的挑战。
当然，这些故事都发生2005年之前，那时中国公司在跨国并购上普遍缺乏经验积累，另外企业内部的管理水平跟现在也没法比，因此就出现了一些在今天看来很不可思议的国际化案例：像TCL同时跨国收购两条业务线，收购前甚至连对方的基本情况都没有吃透，结果买东西买来了最贵的，把人家欧洲员工的劳务合同都收购了，但最应该买下来的核心专利技术却没能买到。另一个例子是南京汽车和上海汽车，当年这两家地方国企都抢着去购买英国的汽车品牌名爵，结果后来一个只买到了对方的技术，另一个收购的只有对方的品牌，两边都是“半吊子”。这样的低级错误，现在的企业已经都不可能再犯。你看，最近沃尔沃收购机会来到中国，就只有李书福的吉利公司过去了，再也没有别的企业跟他抢。
