中国盐业总公司的保值增值之路
——访中国盐业总公司总经理茆庆国
企业管理团队的领导力培养
中盐的发展，离不开团结的领导班子和优秀的管理团队。虽然中国盐业总公司当前的行业地位、运营模式、产品结构具有一定的竞争力，在行业中具备较为突出的竞争优势，但是随着行业的变化与企业的高速发展，以及国家对于食盐专营政策的逐渐调整，茆庆国也看到了进一步优化企业运营模式、突出产业布局、调整产品结构的需要。在茆庆国看来，这种调整的目标在于：如何在新的形势下，既要保持食盐专营领域的核心优势，又要合理布局盐化工战略业务产业，加快产业布局与产品结构的调整；在主业领域做大做强的同时，在新兴领域寻求突破。
企业能否在新的形势下把握发展方向、抓住历史机遇，与企业管理团队的领导力和综合素质息息相关。茆庆国认为，中国企业家在新形势下需要具备一些优秀的素质：快速的学习和吸收能力；卓越的战略思考的能力；放眼世界的眼光与胸怀。这些素质可以反映到企业家的领导力要素上。茆庆国表达了自己对领导力基本要素的理解，"企业家的领导力应当包含的基本要素有：品质与价值观、判断力、战略思考、组织架构与团队的建设。" 茆庆国强调，尤其是大中型国有企业的领导人，在品质与价值观上更要得到广泛的认同。在企业的领导班子中，"当家人"要能够被团队所信服，其个人品质一定要经得起考验，在价值观方面具有团队都能够认同的理念。
在这样认识的基础上，茆庆国也谈到了作为企业的领导者要成功实施这些领导力的重要保障。"首先是良好的沟通能力。要把对行业前瞻性的认识、企业的愿景与未来的发展思路，要能够清晰地传达给整个执行团队，并通过各级团队的传达，成为整个企业共同的认知，最终上下一心、形成合力。其次，是强有力的执行团队。最后是清晰的组织架构与规范的管理制度。"
在中盐的实际管理中，茆庆国也把他思考的精华，化为企业的实践。作为中央企业，中盐总公司无论是之前的"两步走"战略还是新的"两步走"战略，总公司班子与各职能部门、下属公司都进行了非常有效的沟通。同时，中盐将战略目标分解为企业年度发展目标，企业发展目标是什么样的、如何实现目标、分阶段性步骤是怎么样，无论是总部机关还是下属公司对这些问题都一清二楚，展现了对企业发展愿景与战略目标的重视。此外，为了实现企业目标，中盐在总公司层面的组织架构以及对下属公司的管理模式，都有着相对成形的制度，在组织架构建设和管理制度上进行了保障。
作为一个大型央企的"当家人"，茆庆国总经理在激情地规划中盐未来的同时，也在冷静地思考企业运营过程中迫切需要解决的问题。"中盐在运营管理中，有着相对成熟的管理制度与监管体系，这是由于所处行业比较传统、相对成熟的特点决定的。不过，对于中盐而言，目前最需要解决的两个问题：一是如何更好地从管理中提高效益？二是如何从组织架构层面与管理制度层面，更有利于发掘产业增长的亮点？"
茆庆国之所以要考虑这样的问题，是行业特征与中盐进一步发展的内在需求所决定的。一方面，以烧碱、纯碱、PVC等产品为代表的基础化工材料与化工产品，其生产工艺、装备设施、管理制度都相对成熟，进行管理提升具有一定的难度。另一方面，很多化工新材料、新技术是从基础产品的分支中产生的，由于这些新材料的需求量暂时很有限、应用范围狭窄，在中盐往往属于三、四级下属企业研究、生产与拓展的业务，在组织架构、管理制度与考核机制上，难以实现亮点发掘、投资到位、激励到位。"因此，如何在总公司层面加强对这些新材料、新技术的关注与投入，从而形成产业新的增长点？我们需要进行组织架构与管理制度方面的研究与创新。"
面对过去的成绩以及企业现状的思考，茆庆国总经理并没有停止脚步，制定并开始实施第二轮"两步走"战略：以第一轮发展目标为基数，力争再通过两个五年的努力，实现主要经济规模指标销售收入、利润总额、资产总额再翻两番，初步实现建设世界一流盐化企业目标。【上一页】
2011年是中国经济“十二五”的开年，也是中国进入全面经济结构调账和转型的开始。无论企业是否愿意，如果可持续发展是企业追求的目标，那么转型将是企业在不同的发展阶段必须要经历的。转型对于企业是必须的，尤其在今天的全球化大市场、新技术发展迅速、经济格局的巨变下。转型成功，企业相当于抓住了又一个发展的动力和机遇。但企业转型又有极大风险的，特别是对一些已经具备成熟体系、规模生产的企业，如果没有充足的思想准备，以及技术、人才、财力等方面的支撑，转型将走向失败。本期话题里，BNET将向你们展示形形色色的企业转型故事。也许从他们的故事，你可以看到自己的选择。
