2010年最后一天，SOHO中国官方微博发出喜讯：“上海2010年商品房销售排行榜出炉，SOHO东海广场以38.16亿元的销售额获上海房地产项目总销售额排名和写字楼销售额排名双料冠军；而前一日晚间，SOHO中国刚刚宣布以11.55亿元收购位于北京中关村核心区的中冠大厦。

　　北京和上海的“双城记”似乎正在夯实脚步。然而，一派丰收景象之下，SOHO中国依旧难掩多名管理人员先后离职的尴尬；而人事变局的背后，SOHO中国的发展之虞突显。

　　股权激励留人

　　2010年12月28日，SOHO中国发布公告，表示公司为鼓励和吸引人才，将以全体员工为对象实施股权激励计划，激励股份占公司总股本不到5%。公告显示，SOHO中国已发行股本为51.88亿股，本次激励股份预计为2.59亿股，实施时间为3年。同时，SOHO中国可不时酌情挑选任何雇员参与该计划，但是个人所获最高激励股权不超过2590万股。

　　在去年9月份，SOHO中国也曾经推出一份涉资近1000万港元的股权激励方案。其全资附属公司Charm Beat International Limited于9月14日在市场上收购公司221万股股份，总购买价为996.03万港元，作为设立雇员股权激励计划用途。

　　巧合的是，两次股权激励计划的发布，都值SOHO中国关键人事发生变动之际。

　　2009年9月，主管SOHO中国销售业务和人力资源的运营总裁(COO)兼执行董事苏鑫因个人创业需求离职。

　　而2010年以来，SOHO中国的人事变动更加频繁。5月份，原执行董事兼财务总裁王少剑辞职，直到12月24日，SOHO中国才宣布任命财务总监唐正茂为执行董事和财务总裁。而后，原销售副总监张祖邦、原公司秘书魏伟峰也相继离开。最受业界关注的，莫过于年末SOHO中国副总裁许洋的离职。

　　SOHO中国并未公布管理人员离职的原因。许洋在微博上表示，自己“离开SOHO的想法很简单，就是退出地产江湖，安静地做点自己喜欢的事情”。而其与新浪连线的过程中则透露，将进军媒体产业。

　　员工的离职在近几个月的SOHO中国并非个别现象。SOHO中国董事长潘石屹在2010年11月22日给全体员工写的一封信中透露，SOHO中国在过去几个月间经历了十几年来最大的调整和改革，“这次调整中有一部分老同事离开了公司”。而上述几位管理人员的离开是否与此次调整有关，截至截稿时，SOHO中国仍然未作回复。

　　发展模式饱受质疑

　　面对人员流失的敏感问题，潘石屹和张欣夫妇亦未透任何口风，同SOHO中国的官方微博一样，其“宣传阵地”均是一派节日丰收气象。

　　2010年，住宅市场遭遇宏观调控重重打压，商业地产得以独善其身。SOHO中国在2010年9月份就已经提前完成180亿元的销售任务。直至2010年11月15日，SOHO中国在2010年的销售额达230亿元，较2009年全年合同销售金额的137亿元超出68%。

　　而其京沪两地各占营业额50%的布局也正在逐步实现。从2009年8月至今，SOHO中国通过收购、竞拍等方式获得上海核心区4个项目，总投资额超过75亿元。在2010年12月29日，上海SOHO东海广场最高层，被来自安徽的商人以1.21亿元整体拍下后，该项目的销售率更是达到90%，接近100%的出租率，SOHO中国微博中称，这标志着公司在上海的首战告捷。

　　房子卖得好，潘石屹也底气十足地在其10月份写给公司销售人员的一封信中宣布，“粗略估计，在未来几年，SOHO中国可销售物业的金额达到500亿元人民币，按1%计算税后的佣金，在未来几年将有5亿元佣金发放给销售员。”

　　潘石屹为员工画下的这张大饼，未能解除SOHO中国“独一无二”的商业模式一直存在的争议。

　　“在核心城市交通便利的繁华地段开发高端商业物业”、“同时保持手上有足够三年销售的项目”，一直是SOHO中国的标签动作。这意味着，SOHO中国需要时刻同“核心城市繁华地段土地不断减少”的现实抗衡，从而提防断顿之虞。

　　在2007年9月，SOHO中国收获北京三里屯项目之前，就曾经遭遇过三四年“吃了上顿没下顿”的“三无”状态—“无土地储备，无销售项目，无债务”。

　　尽管当时潘石屹是用调侃的方式表达了此前的发展状态，此后也在不同场合一再强调SOHO中国并不是一家过分注重土地储备的公司。但发展的需要依旧让其对项目和土地充满饥渴。潘石屹甚至在自己的博客边栏上伸出橄榄枝：“欢迎有土地和项目信息的朋友与我们公司联系洽谈。”

　　根据SOHO中国的年报等公开资料，SOHO中国近3年项目储备的步伐加快。2007年10月上市之后至今，SOHO中国先后在北京增加了光华路SOHO、SOHO北京公馆、朝阳门SOHO、中关村SOHO、天安门南（前门）项目、望京B29地块、SOHO嘉盛中心以及中关村中冠大厦等8个项目；以及在上海的SOHO东海广场、外滩204地块、卢湾区43号街坊和虹桥临空15号地块等4个项目。2009年的年报显示，公司为发展已经准备了销售额逾400亿元的可售物业，可满足公司未来三年的销售增长。

　　值得注意的是，上述12个项目中，仅有望京B29地块和虹桥临空15号地块两个项目，为SOHO中国在公开招拍挂市场上斩获所得，其余的项目全部通过收购方式。

　　这暴露出SOHO模式在土地上的另一个尴尬：其所盯准的北京和上海的核心地块，是各兵家必争之地，激烈竞争下的高昂地价，让SOHO中国几次铩羽而归。华远地产总裁任志强在回应潘石屹对其参与大望京1号地“花钱买丢人”的调侃时更是称，“小潘已怕得连参与都不敢了，地块拍卖招拍挂已让小潘失去了参与的信心与勇气。”

　　此外，SOHO中国醉心的“散售模式”也一度遭遇业主的信任危机和业内的质疑。

　　2007年至今年初，SOHO尚都和朝外SOHO数百名业主因投资商铺被套牢，而发起了“维权行动”。

　　加大持有物业比例

　　SOHO中国显然已经意识到单一散售模式的问题，开始逐步增加项目的持有。

　　2009年9月，SOHO中国前门项目收购事宜尘埃落定后，潘石屹就表示这个5万多平方米独一无二的项目，会自己持有。此后又透露，亦会自持光华路SOHO2和朝阳门SOHO三期（即银河SOHO）的商业资产。

　　而上海的项目中，今年10月14日SOHO中国收购上海卢湾区43号街坊项目48.48%的股权后，举行电话会议时，潘石屹也特别强调，该项目规划中的商场，SOHO中国会自持经营。

　　“持有商场自己经营是SOHO中国调整经营战略的一部分，SOHO中国要不断加大持有物业的比例。”潘石屹在2010年11月再次强调了公司未来增加持有项目的战略走向。

　　SOHO中国的内部管理结构亦在不断调整中。

　　在上述那封致员工的信中，潘石屹表示，最近几个月的这场大调整和改革现在已告一段落，新的组织框架已经形成。但对于具体的框架设计，潘石屹并未透露，只称合并部门旨在加强各部门之间的联系，改变旧体制中“严格分工，部门各自为政，横向协作很少，造成了许多浪费”的局面。