过去的10年，是中国房地产发展史最多姿多彩、也最野蛮生长的10年。
万科、万达、金帝、合生、保利……一个又一个明星企业登场。而在无限风光的背后，中国房地产全行业也背上了暴利、导致全社会产业结构失衡的恶名。
从2010年4月的“国十条”，到2011年初的“新国八条”，过去的一年里，中国的房地产业遭遇了前所未有的严厉调控。正当中国房地产走到了转型难、疑无路的关口，王健林(专栏)和他掌管的万达为我们展示了另一种生存路径。
身为亚洲最大的不动产商，万达集团董事长王健林在接受《英才》记者专访时表示：“一定要认识到这轮调控绝不是暂时的，住宅‘建了就卖’的模式已经走到头了。”
拥有全中国最多的购物中心，第一个提出商业地产、订单地产、城市综合体的概念的王健林，不否认本轮调控对于万达这样的地产企业短期来说是一个利好，“我们明显地感觉到现在资金更多地进入到商业地产。”
然而，总伴有危机感的王健林认为这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，对商业地产的购买也会审慎的。就在接受《英才》记者专访的两周前，王健林在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持去年5.7万亿销售额的规模、不增长，这是最理想的一种；第二个模型，市场总量跌至4.5万亿，这也还算在正常范围内；第三个模型，总量掉到3万亿以下，“这就接近崩盘了”。
对未来几年中国房地产市场可能出现的系统风险，王健林的判断并不乐观：“据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。”
受行业政策的影响，很多曾号称“绝不涉足商业地产”的房地产企业，纷纷改变态度。四大住宅地产巨头中，三个明确表态。万科宣布，未来持有型物业将占其20%的开发比例；金地则将在今年的土地投入计划中，有20%的资金会投向商业项目；保利计划到2012年，商业地产方面的投资将占到其总投资额的30%。
而一些原先就有商业地产业务的公司，更是加快了扩张步伐。中粮集团要在未来5-10年内布局20个大悦城(目前，这一数字仅为4个)；华润置地在收购深国投商业置业后，又与花旗集团合作，推出两只房地产基金，希望募集5亿美元，用于投资筹建大型购物中心项目。
此前，王健林曾说过，他“唯二”防备的竞争对手是两家大央企：华润和中粮。不过，现在他似乎也并不真的把他们放在心上了：“商业地产是一个长期性行业，我不太看好国有企业。说实话，对万达真正形成竞争态势的，目前我还没有看到一个。”
一家二线城市起家的地产商，是如何靠一砖一瓦构建起商业帝国？当地产商们打破了头争夺地块的同时，为何万达却能让大把的市政府为争取万达广场落户而放下身段？在地产业大变局下，所谓的“万达模式”是否又具有可复制性与持久的生命力？
高举商业地产大旗，一路狂奔了10年的万达，无人确切地知道这段路程终点的答案。如果以更长的历史视野来观察万达，王健林的追求层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。
心中永远的痛
如果从一些数字看，的确暂时还没有一个同行能对万达构成威胁。截至目前，已开业的万达广场总数达到33个，还有37个在建项目，预计今年开业17个、明年开业20个。
“这个规模，在国内我相信很少有人做得到。”在王健林看来，“快”，是压制竞争对手的上佳手段：“快速扩张，用规模压住他，差距越来越大，别人对我根本构不成威胁了。”
现在经常有人来请教王健林商业地产该怎么做，就连万科，也派人去万达学习。但一切的开头其实并没有这么美好。
10年前，当万达的住宅地产做得如火如荼的时候，王健林决定向商业地产转型。起因却很简单：作为民营企业，当时万达的职工没有社会保障，一旦生病只能靠自己或单位负担，恰好那两年万达连出了两个重病号，一个癌症，要打很贵的针，一个肝病，要到北京换肝，“一个人就干掉我将近200万医药费。”对王健林来说，当年那200万并非无足轻重，虽然也有人跟他说其实不用负担这么多，但以王的脾气和性格，他不会坐视不管。
钱花出去了，王健林开始思考：企业一旦遇到风险，现金流最重要，所以，一定要追求“长期、稳定的现金流”。而建房子、卖房子的模式难以持久，土地就这么多，经不起每年这么大量地开发，什么是长期而稳定的呢？“研究来研究去，还不能做跨度太大的，要结合自己的经验，我们就盖房子收租金嘛。”
一个简单的初衷所带来的企业转型，在彼时住宅地产开发市场上顺风顺水的万达内部，引起了激烈的争论。而在地产圈里，王石(微博 专栏)也言之凿凿地预警：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。
王健林不信这个邪。2003年，沈阳太原街万达广场高调开业，这是第一批万达广场中比较著名的一个。太原街是沈阳最繁华的商业核心地段，万达的四条平行商街，100多个商铺，开盘几天就全部卖光了。
看上去很美，可问题接着就来了：这些商铺怎么也租不出去，即使有少数租出去的，租金也低得离谱。奇怪的是，除了这四条商街，太原街前后左右的其他项目都很火，甚至万达自己在旁边盖的几座楼也很火，就这儿没有人气。买商铺的投资者不愿意了，他们把万达告上法庭，要求退铺或赔偿损失。
一开始，王健林还寄希望于通过局部改造解决问题。他请来专家，这修那改，盖个棚、加几座扶梯、把书店换成餐馆？?折腾了好几年，王健林不得不承认，第一座万达广场以失败告终。
“这是先天设计上失误，胎里带出来的毛病，没治。这成了我心中一个永远的痛。”事隔7年，坐在《英才》记者面前侃侃而谈的王健林，对于当年的失误有了相当专业的分析：“是人流动线出了问题，一开始就不应该设计成几条平行的街。做购物中心还是要以块状为主，不要做长条的。虽然境外的购物中心都很长，最长的甚至达到两三公里，但在国内不适合。人流走的长度最好不要超过300米、500米，这样便于人流的迂回沟通。”
当然，这点宝贵的经验来的成本不低。既然没法修补，王健林下决心拆掉重来。3年时间，当初卖了6.1亿的项目，王健林用了将近10亿才收回来，他笑称：“这可比张瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多个冰箱也就几万块钱，我们砸了好几个亿。”
事实上，这还不是王健林遭遇的唯一尴尬。由于回报率达不到预期，万达前期做的几个项目，几乎个个被人告。至今，一共打了222场官司——王健林对这个数字记得很清楚，他赢了220场。法律上来讲，投资商铺，本应风险自负，但王健林觉得万达作为一个追求长期发展的企业，不能官司打赢就算完，“重要的是口碑”。
如今，万达名声响亮，好多项目中供销售的商铺都是“日光盘”，销售求购比甚至达到1比40、1比50，“说穿了就是谁关系硬就卖给谁”，王健林坦言。
广州万达广场的销售商铺，2010年5月开盘时均价4万，有人一下子买了10个铺，等半年后万达开业，以9万5的价格全卖了。下属跟王健林建议，既然二手市场炒得这么火，不如干脆我们自己涨价，卖个七八万，肯定有人买。王健林不由火大：“你懂什么！如果我们不是被告过200多场的人、如果我们不够清醒，我早就不是这个定价了。现在不管二手市场怎么涨，我们自己不能涨。这个销售价格是能让买家保证后期5%—6%的租金回报的，如果你从二手市场花七八万去买，到时候回报率达不到预期，你也不能找我。”
222场官司，让王健林得到的另一个教训是：商业地产的主体部分只能租不能卖。“订单地产”的概念也由此诞生：不能把房子盖好了再招商，一定要招商在前、设计在中、建造在后，这样，才能根据招到的商来合理设计，才能把风险降到最低。
“比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400—500公斤就够了；如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不事先招好商，你怎么设计？”王健林已经俨然是招商设计方面的行家了。
扶别人就是扶自己
“能用U盘拷走的就不叫核心竞争力了”。揭开万达的“锅盖”，王健林不讳言这10年精心挖掘一样东西：商业资源。
王健林所说的商业资源是指商户的资源，比方说超市有多少个资源，服饰有多少个资源，美食类有多少资源，客户资源的积累，是成功的前提；其后是品牌资源，但这是更长的过程。“我这个人做事比较喜欢长远。”
每去一个地方建万达广场，就承诺引进三个世界500强，于是在各地，万达总能施展拳脚。
不过当年万达千方百计拉世界500强沃尔玛入伙，并非易事。“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过友谊集团的老总才终于见到的(当时沃尔玛跟大连国有企业友谊集团开了一家合资公司)。我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。”
谈了两三次，沃尔玛的副总裁还是不愿拍板。后来，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈好几次，熟悉之后，‘老钟头’终于松口，说咱们先也别说战略合作了，先搞一个，看看情况。”
于是，在2004年开业的长春万达广场，消费者看到沃尔玛的招牌了。本来，沃尔玛对建在城市中心的万达广场还有疑虑，但没想到，这个店的业绩大大超出了他们的预期。于是，紧接着沃尔玛和万达一下子合作了5个项目，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了。”
话说回来，既然沃尔玛这么“牛气”，王健林为何一定非要找他呢？“中小店铺的特点是‘可以同甘，不能共苦’。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围；如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用；剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。”
事实上，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数地是白送的，有一些甚至连房子都是送的，付租金也是极低。那为什么地产商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。
主力店看上去热闹，其实对商业地产商来说，收益极低，中小店铺才是创造收益的主要力量。王健林自然知道这一点。事实上，除了沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”，万达在“小伙伴”身上也花费了不少心思。
比如起步于沈阳的大玩家超乐场，很早就跟万达合作，一开始经营得不太好，万达就给业主减免一部分租金。但随着万达的快速扩张，大玩家渐渐跟不上了，于是王健林破例做了一个决定：“我们的财务部帮他收钱，帮他管账。一般谁愿意干这个呀？也有人跟我说，你还不如自己做，我说咱不是万能的，别什么都自己弄，人家好歹也跟了我们好几年了，还是得扶持一下。”再后来，大玩家获得了几千万美元的风投，成了中国电游行业第一品牌，就自己把账接回去了，“现在我开多少他都跟得住”。
