还有些小的餐饮品牌，做得不错，很受消费者欢迎，但是也跟不上万达的扩张步伐。“好，像这种企业，我就跟他谈条件，比如前期装修的2000万我帮你出，分10年摊到租金里，他一听很高兴啊，只要出个几百万、置办些锅碗瓢盆就能开个店了，他当然愿意跟我走了。”
今天，在中国各大城市的购物中心，会发现餐饮店铺永远集中在最顶层。据说，这也是王健林的首创，他还为此发明了一个理论名词，叫“瀑布效应”：“中国人的特点就是好吃，你把各种美食弄到一起，做到最上面一层，他为了吃，就会跑上去，下来时他必须经过一些路径，这样就能增加顾客的滞留时间，就像瀑布一样，从上面冒出来，一点点流下来。”
愿意跟万达走的商家越来越多。王健林告诉《英才》记者，目前万达的战略合作伙伴超过5000家，长期签约的有1200家。“对商业地产来说，最主要的门槛并不是资金门槛，而是商业资源的积累，就是招商能力。有本事开店，想招谁来谁就来，而且预先能有人愿意跟你签订租赁协议或者意向书，你就能规避很大风险了。”
如何将大房客、小租户们召之即来？王健林的秘诀并不复杂：“首先要确保项目兑现承诺，万达每年10月有一个招商大会，一两千个商业连锁公司来参加，我在会上公布第二年有哪些店开业，在哪一天。很少有企业敢这么做，你敢说哪一天？万一有变化呢？万一工程延期怎么办？零售企业和服务业企业利润都是比较低的，员工招聘进来能辞掉吗？而万达敢说。再就是万达出了十多本手册，很多都是研究客户心理学和租户心理学的，研究如何让租户进来就能赚钱，如果你买了商铺租不出去，我们还给你代招租，扶持别人就是扶持自己。”
能下金蛋的鸡
在王健林看来，万达的商业资源已经积累到位，“天窗”已经打开。现在，万达的项目已经不用招商了，而是“选商”。万达建了一个品牌库，里面有几千个品牌，分为A、B、C三级，进驻万达广场的品牌，必须从库里选。
对于品牌种类的选择，万达也有一个强制性条款：零售业态的比重不能超过50%，非零售的比重没有上限。王健林的目标是努力增加体验式消费——文化、娱乐项目的比重，比如电影院、卡拉OK、电玩城、溜冰场、健身中心，“这些商铺虽然租金低，但能够带来客流，使场子充满活力。我们要的是赚长钱、赚提升率，不赚快钱、眼前的钱。”
“不赚快钱”，听起来铿锵有力。但现实的问题是：现金流哪里来？王健林用“城市综合体”的概念解决了这个问题。从宁波项目开始，万达跟地方政府的谈判条件是：“万达可以去做一个长期持有的购物中心，但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字楼。目前，在万达集团的收入中，住宅和写字楼的销售大约占到七成以上，而且这部分销售一般在拿地半年后就能实现。”
在业内专家看来，这种靠销售物业维持现金流的方式，其实并非商业地产的最佳模式。在国外，商业地产大多由R E I T S(房地产信托基金)持有。“商业地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样、靠销售收入来弥补投资，但光靠租金，回收期又太长，所以，最好的方式就是做信托基金，让租金变成了信托基金的分红方式。”南京大学不动产研究中心主任高波在接受《英才》记者采访时表示，REITS是实现真正以租赁为主的商业地产模式的根本途径。
王健林也清楚这一点：“R E I T S这种形式是最适合商业地产来做的。但在中国，我们没有这种金融产品的支撑，被逼得没办法，只好自己做一个全能型选手，设计、开发、管理全都自己来。今后如果国家开放REITS，这将是万达最适合的转型方向。”
在非凡博治投资管理公司总裁蔡廷如看来，眼下万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展。最终，银行、商家、购房者和万达自己共享盛宴。
由于这种模式对地方经济的带动力，加上万达的品牌，在与地方政府的谈判中，万达一向占据主动。不少地方政府主动找到万达，愿意低价给地。“我们的项目100%来自地方政府的邀请。你看我们的电梯里，几乎每天都有‘热烈欢迎某某市领导’的条幅，很多城市都是市长、市委书记亲自来找我们谈。”万达集团企业文化部总经理石雪清告诉《英才》记者。
正略钧策管理咨询合伙人薛迥文则用“鸡”和“蛋”的比喻来形容商业地产和住宅地产对地方政府的不同意义：“同样一块地，卖给万科，虽然可能卖得贵些，但就是一锤子买卖；而万达其实是一种产业地产，它能带动一个地区的零售业和服务业，能给当地创造很多就业、给地方政府带来稳定持续的税收。从这个角度来说，万科这样的住宅地产商是‘蛋’，而万达是能下蛋的‘鸡’。”
从下面这个例子，或许可以更加直观地看出，为什么万达在地方政府眼里如此受欢迎。几年前，广州白云机场搬迁，广州市政府主动找到王健林，邀请他去机场旧址开店，当时周边土地价格大约是7000块一平米，政府给万达的价格是4000块。去年，万达广场在白云机场的店开业了，政府在开业当天拍地，一下子出了3个地王，楼面价高达2.1万。
“我想到了万达开业肯定会给周边土地带来溢价，没想到的是溢价这么多。本来估计最多也就1万5，真是超出我的想象。”王健林感叹道。
现在的万达跟当年的沃尔玛一样，有足够的资格“牛气”一把了：“现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢？我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。”
逼出来的产业链
即使限制在一年20家店，这样的扩张速度，也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人，有些事情就不得不自己来，比如万达影院和万千百货。
2004年，万达曾试图引进时代华纳，做电影院，但受制于政策，这起合作最终没能成功。王健林还找过上广电，结果已经签了协议，由于种种原因，没能合作。“我就不信，弄个电影院难道比造原子弹、卫星复杂吗？”找不到合作伙伴的王健林撸起袖子，索性自己干。
5年后，万达影院成了亚洲第一院线(票房份额)，并且已经正式申报上市。“没想到一不小心弄出个大产业出来了，按照我们院线这个速度，明年底之前盈利水平就能达到全球行业第一了，规模可以做到全球前五，”王健林的口气一如既往地牛气：“要说影院，中国现在找不到第二个能做的人。”
万千百货的诞生也是被逼出来的。宁波鄞州万达广场招商的时候，王健林找了三四十家百货公司，谁都不愿意去。最后还是在当地政府的协调下，银泰百货才勉强答应了，但提出前三年免租。“当时真是把我气死了。但我一想，为了整个项目的安全，行吧。我就和他(银泰百货董事长沈国军(微博 专栏))签了3年免租协议。”
等到建哈尔滨香坊万达广场的时候，连银泰百货也不愿意来，就算免3年、5年租金都不行。“你说这咋整？后来我也是想着，还能憋死人吗？咱自己干。”2007年5月，万千百货成立。目前已开业26家店，计划到2012年开业60家，年销售额超过100亿元，成为中国一流的连锁百货企业。
不过，王健林也并不是所有的行业都想涉足。“对于要进入的行业，我有三个判断标准：能做大、能赚钱、要长寿。”
有人把万达的产业链延伸形容为“被动式成熟”，但不可否认，产业链的延伸为万达带来了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。
清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如SOHO中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达，“从目前的情况来看，万达的加法，能够更早、更容易地进入良性循环。”
有商业资源，“想招谁来谁就来”；不愁拿地，各地政府排队上门，用最优惠的条件邀请万达；也不缺钱，靠销售物业的收入，基本上就能把整个项目的投资回收个七七八八了；剩有余力，王健林还搞出“副业”的花样来，难道万达就没有扩张的瓶颈吗？
“万达现在面临的最大风险，在于对企业发展节奏的把控，要经得住诱惑。”在大好形势下，王健林倒是头脑清醒得很。“在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实如果我愿意，一年开40家也是有可能的，有钱、有地。但我给发展部门下了个规定，3年之内，每年开店不准超过20家。”
而蔡廷如在接受《英才》记者采访时表示，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。”
薛迥文也认为，在完成跑马圈地、将销售物业的利润沉淀到持有物业上之后，万达面临的更艰巨的课题是：如何通过后期的运营管理，使其持有的物业资产增值，能把持有物业运营得好，才是安身立命之本。
王健林应该也意识到了后期经营管理的重要性：“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”
有人开玩笑说，万达是“人才黑洞”，来多少都不够。王健林只好自己开办学校培养人才。他在北京亦庄经济开发区旁边买了一块200多亩的地，第一期投资六七亿人民币，建了一所万达学院。就连办企业大学，他都要做最大的：“万达学院全部建成可以同期容纳3000名学员。中国的企业大学，像我这个规模和投资的，不敢说绝无仅有，也绝对是凤毛麟角，我都去调查过了。”
万达有自己的商业管理公司，也是目前亚洲最大的。万达商业管理公司自己出版了十多本管理书籍，从招商手册、开业手册、营运手册，涉及到商业管理的每个阶段。“他们的优势在于，能够不断地在实践中研究，比方说万达也有一些店开业的头两个月不太火，他们就立刻开会分析，很快做出调整，比如哪些商家不行，就换一换，或者跟进一些措施，基本半年内都能扭转局面。后期的营运调整能力，现在已经成了万达的核心竞争力之一了。”
用王健林的话说，万达的商业管理公司是被“逼出来”的：“一开始我们做购物中心的时候，是想请别人来管的，一谈管理费高的要命，只好自己管，开始的时候也手忙脚乱的，经过五六年才练就了现在的功夫。”
但这个亚洲最大的商业管理公司，要跟上万达广场的扩张速度，也有点吃力。“我现在一年能开多少广场，不是由前期决定的，而是由管理公司能接多少决定的。我们分析来分析去，大概觉得20个是上限。”王健林说。
