南方的H经贸和J物流是两家独立的法人企业，其实是一个老板。这是一家地地道道的民营企业，主营中国市场的水果商贸和物流。接触到这两家公司可以算是一种命运的安排，也是因为师生之情，她们的CEO是我的学员。

　　老板翠琳是一个精干的女人，现在和丈夫一起打理这两家公司。不过公司的最大出资人是翠琳的叔叔，这样看来H经贸和J物流也算是家族企业。

　　在与翠琳沟通之前，我怎么也想不到她们低调的家族，水果生意已是全国前列，因为我习惯总是会把国企那种巨无霸放在很多市场的第一位置上。其次是公司的市场前景非常好，每年都有30-50%的业务增长。其实这也是让我没有想到的。经历了经济危机，所认识的很多中小企业老板们大都给我抱怨的是生意一年比一年难做，像翠琳这样的家族企业有这么快的发展速度还真是少见。而且翠琳告诉我，从他们的业务数据表示，未来市场需求还在进一步发展，特别是高端进口水果的需要量会持续走高。翠琳特意请我品尝了他们进口的水果，如智利的樱桃、越南的火龙果等，这些进口水果确实口味和品质都是上乘。

　　随着中国市场的开放，翠琳家族企业也获得了这条供应链很多上游资源。而且翠琳告诉我，这个市场还不像其他市场已经处于红海，包括水果进口至少竞争还比较温和。

　　听到这些，感觉这样的企业市场今天真是太少了。而翠琳却火急火燎地找我，一定发现了她不能解决的问题。那么翠琳最大的困恼是什么呢？

　　原来面对如此一个兴旺的市场，翠琳觉得自己的企业已经不能提供满足这个市场的服务了，以至于自己除了工作连孩子都没有时间照顾了。

　　是人少吗？雇人呗！"我们不是没有雇人，但是雇的人没有多久就走了。" 看来问题出现在企业自身的管理上，H经贸和J物流内部的管理体系已经远远滞后于市场对他们的要求了。

　　看着翠琳给我展示的企业资料，眼见她们的利润这些年是越来越多，但是如果他们今天不决心转型的话，今天在翠琳眼中的如此红火的市场也会不再属于他们，因为市场在发展的同时，也会对这个市场上的服务商和供应商提出更高的要求，市场是不等企业的。另一方面，该家族竟然拥有大量的市场资源，比如房地产项目、航线运营权、码头、仓库、各政府部门关系、海外金融机构信贷等等，都让大股东倾心不已。

　　事实上，今天翠琳遇到的也是很多中国民营企业家们遇到的挑战，为了企业的可持续发展：现在的关键问题是什么？问题的关键点在哪里？

　　今天的中国正在进行经济转型，这个转型可能是快速的、也是巨大的。中国将从一个出口导向型的社会市场经济，逐步转变为内部消费为主的市场经济。在这样的转型下，会发现市场在变化、服务对象在变化、服务产品也在变化。翠琳就已经深刻感觉到这些所带来的冲击和压力。翠琳的企业在广东，广东也是改革开放最先的地方。他们也成为最先借改革开放的东风富裕起来的一批人。这里的很多企业都是利用了香港这个自由贸易区的地理优势，进行着转口贸易。就如我们平常所说的二道贩子。这样的赚钱模式最简单，也最直接。老板就是伙计，也是多面手，样样都可以比划两下。而在挣钱容易、快速的同时，他们也就往往忽略现代企业的精细化管理，对建立企业内部的管理体系也没有迫切的需求。

　　事实上，当老板成为全能冠军的时候，也证明了他在任何方面都不够精深，因为企业不是只有一个业务员的。企业发展需要有更多的业务员及后续专业支持人员，就需要有团队，而团队就需要有管理。而作为经济发展的后起之秀长江三角洲一带的企业。似乎没有广东一带的企业挣钱那么迅速，他们只能从例如纽扣、袜子、打火机等这样的小物件中去斤斤计较，去从内部挖掘潜力，来获取自己的利润。于是他们就更关注如何更好的管理，从而控制住成本。企业的管理体系也因此而来，诸如人事管理、销售管理、采购管理等等。也许正因为如此，江浙一带的企业在精细化管理方面的表现要优于广东一带的企业，也体现了江浙人的精明所在。

　　今天翠琳面对的最大问题是自己的转变，她需要渐渐从前台转向后台，让更专业的人来做更专业的事情，自己只是专注在如何优化管理上。翠琳面临从一个业务员向一个真正企业家的转型，而这也是H经贸和J物流走向可持续发展的前提。在我看来，翠琳首先要建立一个企业真正的管理架构，从董事会、股东到管理层等。翠琳在其中需要时刻提醒自己（包括其他股东和家族成员）角色的转换。其次，翠琳应该意识到自己现在最缺少的是什么人，如何培养这样的这些人。今天的翠琳已经有大量的业务员，但是却没有管理这些业务员的职业经理人。老板直接面对的就是业务员，缺乏的是企业中层管理团队，更是缺乏完善的现代化企业体系。

　　可持续发展的前提之一，企业拥有健全的管理体系，企业才有可能面对市场可能的变化和挑战。

　　接下来，翠琳应该主导进行企业内部的业务流程再造，并通过企业的业务流程再造将企业相对完整的管理体系给建立起来。而在进行业务流程再造之前，翠琳需要找到了解民营企业运营管理的专家对其现有的业务流程进行诊断，从而知道企业的问题在哪里？是管理职责错位，还是管理缺位或者不到位？当把这些错位、缺位、不到位的地方找出来，就会明晰在企业的管理哪些可以优化？哪些需要加强？哪些可以减少？进而将整个管理体系带进有序化。

　　但是翠琳也担心一旦外人的介入，企业的商业秘密就此泄漏。这样的忧虑不无道理，方法之一就是签订一个保密协议。虽然协议也是防君子不防小人，但是这是必要的自我保护。其次，翠琳还担心业务流程再造以后，是否会对现有业务带来冲击？咨询专家离开企业以后，如何将这些好的管理理念再延续下去？

　　这里，翠琳可以在内部选拔骨干管理人员，跟随外部专家团队走过流程再造咨询的全过程，并在其中学习有助于企业未来管理的专业知识。一旦外部专家撤出，翠琳也可以家中有粮，心里不慌了。这样，整个流程再造的过程也成为为企业培养自身管理团队的过程。

　　接触过不少民营企业，感觉翠琳这样的市场型企业除了建立营销部门、财务部门、行政部门、市场部门等以外，还需要重点建立企业的信息情报部门。只有对市场的信息进行全面的把握、准确的分析，才能确保每次的市场行动最大的成功可能性。

　　今天转型成为很多企业的必然选择，因为市场已经箭在弦上。无论是像翠琳这样无奈下的转型，还是主动出击的转型，转型都成为不能回避的事实。

（因企业要求，此中企业名称和人名均为化名）

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