■文/黎冲森
到二三线市场去！这是汽车企业共同吹响的号角。
但作为新主场的二三线市场并不同于一线市场，尽管操作这个市场与运作一线市场有共同性，但其差异性更大，因此原来在一线市场运用娴熟的战略和策略并不完全适用于新主场。转战新主场，这就要求汽车企业向纵深变革。
渠道经营多样化
在一线市场，4S店经营模式成为主导性模式，现在汽车企业也把4S店经营模式直接转移到了二三线市场中的一些经济较发达城市。但有些企业已经明显感知到，要把4S店全面布局于二三线市场是极不现实的。针对这种状况，北京源流汽车营销咨询公司总经理闻佳平说：“汽车企业面临的首要任务是调整渠道策略，因为与一线城市的大市场营销策略相比，二三线市场更需要精细化运作。”
·分网与混搭经营。
2010年长城汽车销量增长近8成，2011年长城继续加强二三线市场的布局。在渠道经营上，长城采取的策略是分网与混搭经营方式。长城汽车股份有限公司总裁王凤英说：“随着产品类别的不断丰富，长城将更加集中资源打好品类这张牌，并通过品类优势打造长城的品牌优势。”
长城的做法是，细分出SUV、轿车、皮卡三块业务，由此建设三套营销网络。由于皮卡优势突出，也是长城的优势市场，因此其终端即4S店相对独立，而SUV、轿车网点仍然独立，但混合销售，一家经销商可能做两套产品，因为产品已足够支持每套网络的发展。据王凤英介绍，长城目前国内4S店超过700家，2011年超过200个城市的SUV、轿车由独立的4S店经营，皮卡由不超过80家的4S店独立经营，剩下的城市是与SUV、轿车混搭经营。“我们这样做，一是提升我们的网络赢利能力，二是因为品牌建设是从终端开始的，我们希望终端业务越来越专业化。”
·拓宽4S店经营理念。
在二三线市场，高投入的4S店模式并不完全适合其营销现状，因此一些高档车企业转战二三线市场时已经在尝试开设3S店或2S店的方式。其实，4S店经营理念还可以更大地拓宽。譬如设双品牌4S店，如神龙汽车公司对东风雪铁龙、东风标致就采取了这样的策略，在降低经销商成本的同时能更好地拓展二三四线市场。
在现实中，一些汽车企业还采取4S店与大卖场联合销售的新模式，开办汽车巡展展厅，或者以4S店为依托，不同汽车品牌联合在各乡镇进行移动式集中展示等。这些移动式网点方式非常符合拓展二三四线市场的实际需要。汽车营销专家刘同福认为，将固定的4S店模式变身为移动式的，有利于迅速在二三线市场形成辐射作用。
另外，先在部分经济发达的县城开设卫星店，其规模不如4S店，但售后服务水准基本一致，待未来条件成熟时再升级为4S店。其主要功能是销售新车和负责三四线市场顾客的车辆维修和养护。如雪佛兰在500家经销店中就准备让其中200家先开设成卫星店；广汽丰田在“填空加密”渠道战略下针对二三线市场特点为其量身定做中小型销售店；一汽丰田在三线市场采用设立分店的模式，建立以售后服务为主和销售为辅的小型店铺。这样做可以有效降低经销商的运营成本。
·发展二级直营店。
二三线市场的渠道设计应更灵活，可以一级代理商与二三级分销商并存。4S店经销商在县镇上开设的二级店开始成为二三线市场上的一种发展模式。通常，这种直营店的投入只有4S店的20%左右。比如，华晨汽车未来几年不准备对一级经销商数量做大规模增长，而主要发展二级直营店；比亚迪的销售网络下沉到二三线市场，也是大部分从3S模式或二级网点模式开始的。
发展二级直营店来开拓二三线市场，是本土汽车品牌采取的与合资品牌不同的策略。汽车合资品牌通常采取的方式是由一线市场逐步向二三线市场辐射，而本土品牌采取的方式是由二级代理商直入二三线市场。比如，比亚迪将2011年称为二级市场年，对渠道进行区域化调整，重建二级店；而2006年就开始采取渠道下沉策略的奇瑞，采用的做法就是一级经销商可以独资或合作方式设立二级经销商，并给其政策性补偿，由此成功开拓二三级市场的销售网络。吉利也鼓励和支持经销商发展二级直营店。
显然，这种多店多网点经营模式不仅有利于汽车厂商提升销量，而且缩短了厂商的服务半径，便于顾客对自己的汽车进行维修保养。
·尝试汽车超市。
要打破经销商须按汽车厂家固有的品牌运作的模式，原北京亚运村汽车交易市场中心总经理苏晖认为，在二三线市场可以尝试采用汽车超市经营模式，在汽车超市里展卖各种品牌，进而可以延伸到在中心城市开设旗舰店，再在其周边县市开设汽车超市的运作方式。显然，汽车超市具有明显的竞争优势，不仅可以避免4S店经营单一品牌所带来的投资风险，也可为顾客提供更多选择空间。
2007年，江淮汽车采取渠道下沉策略，将网络扩展到三四线市场，但这给经销商带来经营成本压力，于是江淮汽车开始采取汽车超市的办法，即汽车超市由自己出资建设，经销商可在那里展示和销售，而管理成本则由厂商分摊，同时汽车超市里销售江淮汽车包括重卡、轻卡、轿车、客车等在内的全线产品。奇瑞也在二三线市场推广汽车超市经营模式。
但汽车超市经营模式也受到汽车厂商普遍推行的品牌专卖代理制模式的制约，因此汽车超市经营模式要想获得更广泛的推广，汽车企业势必要对品牌专卖代理制进行相应的变革。
·经销商集团化发展。
经销商跨地域、多品牌经营，促进汽车流通环节变革，有利于推动汽车行业跨越式发展。苏晖认为，在二三线市场的渠道拓展方面，经销商应集团化发展，不仅销售新车，而且纵向延伸业务链，向汽车后市场服务领域发展，这样在获得更大商机的同时也有利于促进汽车行业更健康地发展。
显然，经销商采用集团化经营模式是大势所趋。经销商通过与汽车厂家共同建立区域性或全国性的全面合作关系，在优势资源共享的基础上创造规模效应，提高抗风险能力。但这对经销商的资金能力也提出了更高要求。
