对于IT价值是什么？对于不同的人，在不同的时间，站在不同的角度，对IT价值的理解会有不同的答案。BNET商业英才网之所以在这个时间点探讨这个话题，希望借此对这些年的IT建设进行一个反思，也为迎接信息化社会的真正到来做好准备。
对于IT的理解，很多IT主管认为其有两个层面，一个称为B IT（Business IT），另一个则称为I IT(Infrastructure IT)。虽然今天被各方统称为IT，但二者已经出现了极大的分化。关注政府管理、企业管理的，将从顶层设计的思路和宏观的角度来定位IT，IT的价值会越来越高，这也是BIT的体现。而IIT就是将IT作为基础架构，随着IT服务像水、电一样可以在网络中自动获取的时候，原来在组织中专注这方面人员的价值将在被逐渐削弱。在BNET商业英才网采访一些信息中心主管时，他们认为IT价值，首先是对商业信息技术的支撑，同时又是运行在一个技术支撑环境下面。从发展的眼光看，IT要支撑整个组织的业务、战略发展、运营，从而提高整个组织的工作效率。但是就目前整体的IT应用而言，IT的价值还远远没有发挥出来。
IT在时间的长河中演进，IT的价值也随之变化。从单个的IT产品、到网络、再到系统整合、数据利用，再到未来IT的无处不在，IT似乎从一种共性的存在，演变成越来越个性化的存在。今天IT应用的初级阶段已经接近尾声，目前的IT应用正朝向在高效率的情况下，优化流程，创新服务，提升质量方面发展。未来IT将与组织的战略相适应，组织也将通过重组呈现扁平化，并具有持续不断的创新能力，不断推出新产品和新服务。IT将被组织应用到极致，并且也开始因为与组织行为和文化深层融合，表现得越来越具个性化。这种个性化的彰显，也使得组织的差异化更加明显。IT的应用成为只能学习，不能复制的一种个性化服务。
IT部门的价值
与IT应用对应的IT部门，也有了不同意义的体现。开始阶段，IT部门都会被称为成本中心，IT也支撑着整个组织的基本运作。随着组织开始优化流程、简化操作，对组织运营效率和经济效益有诉求的时候，IT的投入不断加大，这时又可将IT部门划为利润中心。而IT部门的最高价值体现，被认为是组织的创新中心。此时的IT部门肩负着组织变革的推动，以及产品和服务的不断创新。与IT部门的不同价值相对应，不同的价值下，IT部门的领导和人员都会有不同的身份要求。成本中心时，IT部门只是单纯的响应部门，属于有求必应型。利润中心时，IT部门需要更多参与业务，对流程进行优化，IT部门领导需要既懂业务又懂技术，属于技术业务融合型。创新中心时，IT部门会高出组织其他部门，并对组织的战略参与设计，对未来的产品、服务，以及整个绩效参与设计，属于管理技术驱动型。IT部门在业务、技术管理方面处于领先和全能的地位，并对组织决策产生重大贡献。从我们身边接触的案例来看，已经有部分跨国企业的IT部门已经实现了创新中心的跨越，但对于中国政府和大多数企业的IT部门而言，大部分还处于成本中心，或者由成本中心向利润中心的过渡阶段。
当我们定性地考虑IT价值和IT部门价值的同时，更清楚，"说一万句，不如一个数字管用"的道理。IT的绩效，往往就被看成IT部门的绩效，而这也是IT部门价值被认可的基础。BNET商业英才网曾经了解过某计划单列市国税局的案例。该国税局曾经请国际著名咨询公司对其IT规划、定位、实施等做过咨询。咨询服务之初，和其国税局局长进行访谈记录时，曾经询问过是否对其IT部门有严格量化考核指标。局长答曰，没有。咨询公司给出的诊断是该国税局IT部门在没有指标的考核下，永远无法做好，因为此时的IT部门不是在做好工作，而是做好关系了。令人欣慰的是，经过和咨询公司的合作，该市国税局对IT部门进行了预算、项目、运维和整个IT服务保障的规划，也形成了其IT部门的KPI，实现了该国税局业务部门和IT部门的联合管理模式。项目实施以后，在2004年至2006年几年的时间内，该国税局连续采集面向客户服务、效率，客户满意度（如纳税人到大厅办税的时间、满意度，以及内部人员处理一个单笔业务的时间）等的一些关键指标。通过几年的跟踪，并确定若干的指标，如满意度，效率，质量，数据量等，制作了N张曲线图，形象化、数字化地体现了IT价值，可谓效果明显。这些图标和数字不仅让IT部门看到了希望，也让业务部门看到了希望，IT价值也因为IT部门和业务部门的分享更被提升和人可。
在BNET商业英才网对一些IT部门主管的采访中，IT价值的评估需要建立模型的概念被认可，而且认为相关的数据采集和模型，也会随着IT技术涉及业务的深度、广度，不断深化、扩张和完善。比如说，IT需要考核的主要有IT现状、IT的实施能力、IT项目预算的科学性、预算的执行率、预算的满意度等。在这里，BNET商业英才网需要特别指出的是，如果整个组织的IT治理混乱，内部管理思路不清，IT商业价值也将模糊不清。IT部门的成熟度不可能超越IT所服务对象的成熟度，两者是相伴而生又相互促进的。简而言之，IT商业价值要关注两个方面：一个是关注IT交付之后的前后满意度，一个是关注IT规划、开发、运维实施的一套规范流程，而后一个是另一个的保证。第一个方面可以看成是IT的绩效，后一个方面可以被视为IT相关部门的绩效。
IT部门价值确定的难点
BNET商业英才网在针对IT价值这一主题的采访中，普遍认为IT价值的确定非常重要。但为什么现在IT价值，或者说IT部门的价值得到真正确认的组织确实凤毛麟角呢？
当BNET商业英才网深入到"IT部门价值确定的难点"这个问题时，得到的IT主管们的回答是，首先在目前这个阶段，IT的定位没有得到一个统一的、肯定的认识；其次是IT部门也没有得到法定的授权。在现今中国不断创新的活跃期，大家由于认识不同，导致机构职能来回变化，不同的人有不同的做法，IT价值不能得到很好体现。这种现象尤其在政府部门表现更为突出。国外一些工业化和社会化都比较成熟的国家，他们的国家会借鉴一套企业的管理模式，建立持续的创新机制。例如有政府的CIO委员会，参与决策，拥有强制的法定授权，使其在IT方面的决策不是一个领导，或者业务部门就直接撼动的。当然，中国国情有其特殊性。在中国经济巨变、不断改革的特殊时期，形成对IT的统一认识才是解决问题的关键所在。但遗憾的是，目前在政府层面，这样的统一认识尚未真正形成。例如，曾作为国家最高的信息化决策机构--国信办，在机构改革中消失，中国的国家信息化战略也就因着顶层机构的缺失，也缺少了顶层设计能力和推动能力。曾经被国信办推动的部委之间的信息互联，现在因着外部推动力量的消失，变得停滞不前。IT价值被掩藏，IT没有完全发挥作用。另一个表现是，无论在政府，还是企业中，一些做过大系统的、熟悉业务、懂IT技术和管理的精英都在各个组织的信息技术部门。但是这些人的地位、参与决策的机会，以及和其他业务部门之间的文化交流都相对较弱。这些人员没有在组织内部形成有效的流动机制，也使得整体对IT价值的认识提升缓慢。从另一个角度说明，中国从政府到企业也许有了“顶层设计”的概念，但依然是知其然，不知其所以然。也许很多人对“顶层设计”的概念都不甚理解。因此，无论是组织体系的保证还是人才的使用，都与“顶层设计”相去甚远。
虽然IT商业价值认定在中国的政府和企业中的处境比较尴尬，导致IT部门的价值得不到有效重视，但是大多数受访者还是对未来充满信心。普遍的反应是IT商业价值会在具体的项目和具体的交付成果中间自然而然地体现。在政府绩效，以及企业中一些关键业务绩效都没有形成一套科学量化的KPI时，IT的商业价值单独推进也不具备可能性。不过，最终的价值认定迟早会发生的。
IT的价值、IT部门的价值和IT人员的价值虽然是不同纬度上考衡的事情，但是三者的关系又是相互作用的。审时度势，应时而变，才能让各个价值得到最大化体现。
