离不了
现在，上海家化离得开葛文耀吗？
“我希望葛总能至少再做五六年。”现任上海家化董事、总经理王茁一再表达了自己的立场。在王茁眼中，葛文耀是家化的灵魂人物，许多重要战略都由他提出。而葛文耀对于战略实施时机与力道的把握，还是自己无法企及的。
但随着管理层的逐步成熟，葛文耀已有意逐步远离一线岗位，对公司运营以及品牌的推广都不再干涉。“你们80后、90后的消费习惯，我怎么会懂？如果现在还由我来管，一定管不好。”葛文耀说。
盈信瑞峰投资管理企业合伙人张峰评价，在长期的摸索中，葛文耀已经如庖丁解牛般找到了独特的管理之道。家化不同于外资公司分别设立营销部门与市场部门的做法，而是将二者放在一起，并在下面按照品牌经理制分为若干品类。正是对品牌有着多年的积累和洞察，家化才得以培养出自己的超级品牌。
一方面说自己老了，另一方面葛文耀本人却花了更多精力去研究创新问题。每年过了年中，葛文耀都会带领管理层开“反思会”，主要是找毛病。2012年通过集体反思，管理层决定砍掉贡献较低增长较慢的品牌，如可采、露美、珂珂等，进而加大对超级品牌佰草集、美加净、六神等的支持。这正源于葛文耀的洞察力，“鸡肋就是嚼之无味，弃之可惜，我要求人事部查看，才发现这几个品牌用了上百人，现在都释放出来了。”
从2010年至今，上海家化的电子商务渠道已经实现盈利，其主要贡献来自天猫。王茁回忆，当葛文耀第一次强调电子商务时，管理层内部出现了分歧，焦点在于是否将电子商务单独列出？葛文耀则拍板定下来，单独设立部门，并给予领导层股权激励。
“这有点像啄木鸟发现问题的方式，然后将其转化为战略。”葛文耀打比方说。
与花王的合作更为人称道。2011年葛文耀提出，日本花王在华业务不及主要竞争对手，或许花王需要家化，王茁与当时的总经理曲建宁一起完成了后续的谈判。2012年，仅代销花王一项，就为上市公司创造了几个亿的营业收入。葛文耀对战略的把握能力，正源于他谙熟于财务，在采访的过程当中，葛文耀对数字都信手拈来，而提到最多的则是“毛利”的概念。
在清华大学经管学院编撰的案例《上海家化成功之道》一书中便指出的，上海家化高效率的运营来源于“领袖+精英型”管理团队的支撑。书中如此评价道：“葛文耀不但是企业家，还是领袖型企业家，在战略制定方面，葛文耀有敏锐的洞察力和果敢的判断力。”而在管理团队方面，葛文耀很重视人才的选拔培养，打造精英团队。
王茁便是葛文耀培养人才的代表。他曾一度离开家化，2004年，王茁从海外归来，由于葛文耀看重其海外背景，被再次招入家化。
十几年的言传身教，在王茁眼中，葛文耀就是自己的导师。“为什么我希望葛总再做五六年？我的意思是，葛总身体状况允许，希望他愿意做到什么时候，就让他做到什么时候，而不是被外在因素影响。”风波以来，王茁带领管理层专心做业务，但心中却放不下葛文耀。
张峰指出，葛文耀终归会离开家化，但以什么方式离开，则会对家化的企业文化产生截然不同的影响。如果不能顺利过渡，会对上海家化的文化产生伤害。白万纲则预言，假如葛文耀被迫离开，管理层必然会经历一轮“清洗”，原有团队会有部分因为不看好自身在家化的发展而离开，而新任掌舵者也会招募自己的人马。
“没有谁是不可替代的，”信达证券分析师郭荆璞则是另一种态度，在快消领域，人才流动在企业之间相当频繁。“但内斗可能会让家化错失一些原本应该抓住的机遇。”
据接近上海国资委的人士向《中国企业家》透露，上海国资委已经就下一步国企改制作出部署，将国企分级，并梳理出一份名单，国企改制的大幕又将拉开。而作为国资改制第一例的上海家化的命运，国资委不会放任不管。
据悉，已有数家机构要求葛文耀退休后去讲课或主导投资。而葛文耀强调管理层已经十分成熟，不管自己在不在，3到5年内，家化的发展趋势都不会变。
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